{"id":37335,"date":"2022-04-07T14:43:09","date_gmt":"2022-04-07T18:43:09","guid":{"rendered":"https:\/\/www.flexpipeinc.com\/?p=37335"},"modified":"2025-09-11T16:36:50","modified_gmt":"2025-09-11T20:36:50","slug":"comment-etablir-et-maintenir-une-culture-damelioration-continue","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.flexpipeinc.com\/ca_fr\/comment-etablir-et-maintenir-une-culture-damelioration-continue\/","title":{"rendered":"Comment \u00e9tablir et maintenir une culture d’am\u00e9lioration continue"},"content":{"rendered":"

Si vous avez \u00e9tudi\u00e9 les processus d’approvisionnement et les concepts li\u00e9s \u00e0 la m\u00e9thodologie Lean, vous percevez in\u00e9vitablement l’am\u00e9nagement d’un entrep\u00f4t ou d’un centre de fabrication \u00e0 travers un objectif diff\u00e9rent. Vous \u00eates en mesure de visualiser \u00e0 quel point les processus inefficaces r\u00e9duisent la production, entra\u00eenant ensuite une augmentation des co\u00fbts et du temps. M\u00eame si les responsables des op\u00e9rations et les gestionnaires de projets sont conscients du fait que l\u2019inefficacit\u00e9 entrave le d\u00e9veloppement et la croissance d\u2019une installation, il peut s\u2019av\u00e9rer difficile de faire en sorte que tout le monde adh\u00e8re compl\u00e8tement aux principes d\u2019\u00e9limination des gaspillages.<\/p>\n

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A hole has been made in the HDPE of this modular table to facilitate the accessibility of small frequently used parts.<\/figcaption><\/figure>\n

Les directeurs des op\u00e9rations se posent souvent\u202fces questions : \u00ab\u202fComment puis-je communiquer, \u00e9tablir et maintenir une culture d’am\u00e9lioration continue ? Comment puis-je int\u00e9grer les principes Lean \u00e0 travers les t\u00e2ches quotidiennes de mon \u00e9quipe ?\u202f\u00bb Lorsqu\u2019on parle d\u2019am\u00e9lioration continue, on observe une diff\u00e9rence majeure entre ceux qui travaillent sur le plancher et ceux qui sont dans les bureaux. Alors que les travailleurs de bureau sont familiers avec la terminologie et les concepts Lean, les travailleurs dans les installations ne voient pas les t\u00e2ches quotidiennes de la m\u00eame fa\u00e7on. Leur perspective est le plus souvent orient\u00e9e vers l\u2019ex\u00e9cution de la t\u00e2che plut\u00f4t que vers la recherche d\u2019opportunit\u00e9s d\u2019am\u00e9lioration.<\/p>\n

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Cette structure multi-rangements a \u00e9t\u00e9 con\u00e7ue de toutes pi\u00e8ces par Chris en collaboration avec l’\u00e9quipe de production<\/figcaption><\/figure>\n

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La question \u00ab comment puis-je am\u00e9liorer ce processus ?\u202f\u00bb n\u2019appara\u00eet pas souvent sur le terrain, dans un premier temps parce que les travailleurs de production pensent g\u00e9n\u00e9ralement que la direction s’occupera de r\u00e9soudre les probl\u00e8mes, mais aussi parce que leurs id\u00e9es ne sont pas souvent sollicit\u00e9es. C’est cet \u00e9tat d’esprit que nous cherchons \u00e0 \u00e9radiquer. Chaque fois qu’un processus inefficace est identifi\u00e9, chacun des travailleurs de l\u2019installation devrait savoir quels aspects m\u00e8nent \u00e0 des pertes de temps et de productivit\u00e9. Dans cette optique, la direction peut \u00e0 l\u2019occasion manquer de vision ; si un gestionnaire croit qu\u2019une t\u00e2che sera difficile \u00e0 r\u00e9aliser, un membre de l\u2019\u00e9quipe de maintenance peut quant \u00e0 lui apporter de pr\u00e9cieuses informations permettant de r\u00e9gler la probl\u00e9matique.<\/p>\n

L\u2019employ\u00e9 de maintenance constitue un incroyable atout pour l’am\u00e9lioration continue<\/h2>\n

Personne ne peut communiquer ou r\u00e9soudre un probl\u00e8me comme l\u2019employ\u00e9 de maintenance car tout au long de la journ\u00e9e, il se concentre sur une chose : la maintenance. Alors que les gestionnaires examinent souvent les probl\u00e8mes d’un point de vue analytique et th\u00e9orique, le responsable de la maintenance a une perspective cl\u00e9 pour d\u00e9terminer si un objectif est r\u00e9ellement r\u00e9alisable.<\/p>\n

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Cette structure a \u00e9t\u00e9 optimis\u00e9e pour faire de la place pour une poubelle sur roues facilement accessible<\/figcaption><\/figure>\n

Le plus souvent, le responsable de la maintenance n\u2019a pas fait d\u2019\u00e9tudes universitaires ou n’a pas \u00e9tudi\u00e9 les concepts du Lean. Par cons\u00e9quent, il n\u2019en per\u00e7oit pas les principes sous le m\u00eame angle, mais plut\u00f4t \u00e0 travers son exp\u00e9rience de travail concr\u00e8te avec la machinerie et l\u2019\u00e9quipement. Le responsable de la maintenance se concentre sur les r\u00e9parations et l’am\u00e9lioration dans le but de faciliter les processus et de diminuer les risques d’\u00e9checs, pour lui-m\u00eame et pour ses coll\u00e8gues sur le plancher. Qui veut r\u00e9parer quelque chose \u00e0 plusieurs reprises alors qu\u2019il est possible de le faire correctement la premi\u00e8re fois, n’est-ce pas?<\/p>\n

Dans une entrevue avec le responsable de la maintenance de Flexpipe, Brian, nous lui avons demand\u00e9 de nous pr\u00e9senter ses id\u00e9es sur les fa\u00e7ons d\u2019inculquer la notion d’am\u00e9lioration continue aux employ\u00e9s de production.<\/p>\n

Selon Brian, la premi\u00e8re \u00e9tape pour impliquer tout le monde consiste simplement \u00e0 demander leur avis. Chaque fois qu’un membre de l’\u00e9quipe a une id\u00e9e, il dispose de \u00ab feuilles de suggestions kaizen \u00bb qu\u2019il peut remplir pour la pr\u00e9senter. Les employ\u00e9s peuvent donc utiliser ces feuilles pour pr\u00e9senter n\u2019importe quelle id\u00e9e qui m\u00e8nerait \u00e0 un processus plus efficace. La valeur de leurs id\u00e9es, tout comme celles de l\u2019employ\u00e9 de maintenance<\/a>, est \u00e9troitement li\u00e9e au fait qu\u2019ils travaillent quotidiennement avec l’\u00e9quipement. Ces \u00ab\u202ffiches de suggestions kaizen\u202f\u00bb constituent la premi\u00e8re \u00e9tape du processus visant \u00e0 renverser la tendance \u00e0 simplement ex\u00e9cuter, pour migrer davantage vers un mode de pens\u00e9e qui leur permettra de se poser la question\u202f: \u00ab\u202fComment puis-je am\u00e9liorer ce processus ?\u202f\u00bb. Les id\u00e9es sont ensuite transmises \u00e0 la direction pour voir si elles peuvent \u00eatre mises en place, d\u2019un point de vue th\u00e9orique.<\/p>\n

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La bo\u00eete de suggestion d’am\u00e9lioration continue.<\/figcaption><\/figure>\n

La communication de ces id\u00e9es est importante et doit g\u00e9n\u00e9ralement \u00eatre analys\u00e9e en tenant compte de facteurs th\u00e9oriques. Les notions les plus importantes permettant de d\u00e9terminer la pertinence et la faisabilit\u00e9 des id\u00e9es portent sur la r\u00e9duction du temps de cycle ou du gaspillage et l\u2019augmentation de la production. Habituellement, une \u00e9quipe d’am\u00e9lioration continue effectuera une analyse des processus qui fournira une vue d’ensemble des statistiques n\u00e9cessaires pour convaincre la direction. Une fois ce processus termin\u00e9, le projet pourra \u00eatre transmis \u00e0 la maintenance pour en faire une r\u00e9alit\u00e9.<\/p>\n

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Chris Chris Pryce, le \u00abgars de maintenance\u00bb avec sa coll\u00e8gue de l’\u00e9quipe d’am\u00e9lioration continue Mana Sanchez.<\/figcaption><\/figure>\n

Brian utilisera ensuite son exp\u00e9rience pour transformer l’id\u00e9e en un processus r\u00e9el sur le plancher. Les \u00e9quipes d’am\u00e9lioration continue observeront ensuite les r\u00e9sultats du nouveau processus \u00e9tabli et documenteront les am\u00e9liorations ou les inconv\u00e9nients observ\u00e9s. Pour simplifier les choses, voici la ventilation d\u2019un processus qui a \u00e9t\u00e9 men\u00e9 en six \u00e9tapes simples :<\/p>\n

1. Identifier un probl\u00e8me ou une opportunit\u00e9<\/strong>\u202f: C’est \u00e0 ce stade que les fiches de suggestions kaizen entrent en jeu. Leur utilisation peut \u00eatre avantageuse, car elles facilitent le d\u00e9veloppement d’id\u00e9es en lien avec l\u2019am\u00e9lioration continue. Permettre aux employ\u00e9s de contribuer au d\u00e9veloppement de l\u2019entreprise en proposant leurs id\u00e9es est la premi\u00e8re \u00e9tape vers une culture Lean.<\/p>\n

2. Analyser le processus<\/strong>\u202f: Une fois les fiches transmises \u00e0 la direction, l’\u00e9quipe d’am\u00e9lioration continue et la direction analysent les processus en cours ainsi que l’id\u00e9e propos\u00e9e. Cette analyse se traduit de diverses fa\u00e7ons et mesure ce qui doit \u00eatre am\u00e9lior\u00e9, en consid\u00e9rant les obstacles \u00e0 anticiper.<\/p>\n

3. D\u00e9velopper une solution optimale\u202f<\/strong>: \u00c0 ce stade, un brainstorming est r\u00e9alis\u00e9 pour d\u00e9terminer la fa\u00e7on de d\u00e9ployer la solution. Les outils, l’\u00e9quipement, les mat\u00e9riaux et la main-d’\u0153uvre sont \u00e9troitement li\u00e9s \u00e0 l\u2019analyse de faisabilit\u00e9. Une fois toutes les cases coch\u00e9es, il est temps de mettre en \u0153uvre la solution.<\/p>\n

4. Mettre en \u0153uvre la solution\u202f<\/strong>: Le responsable de la maintenance, Brian, d\u00e9ploiera ensuite la solution avec les outils et l’\u00e9quipement dont lui et son \u00e9quipe disposent. Il proc\u00e9dera donc \u00e0 la r\u00e9vision d\u2019un processus, \u00e0 l\u2019implantation d\u2019une nouvelle pi\u00e8ce d\u2019\u00e9quipement ou \u00e0 l\u2019application de toute autre id\u00e9e pr\u00e9sent\u00e9e dans le plan de mise en \u0153uvre.<\/p>\n

5. \u00c9tudier les r\u00e9sultats et s\u2019ajuster<\/strong>\u202f: La p\u00e9riode d’essai apr\u00e8s la mise en \u0153uvre sera analys\u00e9e et \u00e9tudi\u00e9e par l’\u00e9quipe d’am\u00e9lioration continue et la direction. Cette analyse est essentielle, car elle permet de pr\u00e9senter des donn\u00e9es statistiques pour d\u00e9montrer \u00e0 quel point l’id\u00e9e fonctionne.<\/p>\n

6. Standardiser la solution\u202f<\/strong>: Si l’id\u00e9e s\u2019av\u00e8re \u00eatre un succ\u00e8s, elle sera alors mise en \u0153uvre \u00e0 travers tous les processus o\u00f9 elle s\u2019applique et deviendra une pratique normalis\u00e9e de l’entreprise.<\/p>\n

Sans la collaboration entre les employ\u00e9s, la maintenance et la direction, ce processus ne peut pas prendre forme. C\u2019est dans cette optique que l’instauration d’une culture d’am\u00e9lioration continue constitue l\u2019\u00e9tape la plus importante. Toutes les id\u00e9es ing\u00e9nieuses ne viennent pas n\u00e9cessairement de la haute direction. En fait, beaucoup d’entre elles proviennent au contraire des employ\u00e9s qui travaillent le plus \u00e9troitement avec les proc\u00e9d\u00e9s de production ou l’\u00e9quipement. Pour mettre cette notion en perspective, pensez \u00e0 vos t\u00e2ches quotidiennes. Combien de fois par jour pensez-vous \u00e0 la fa\u00e7on dont vous pourriez rendre la r\u00e9alisation d\u2019une t\u00e2che plus simple ou plus efficace ? \u00catre impliqu\u00e9 dans un processus peut fournir des informations cl\u00e9s sur la fa\u00e7on de l’am\u00e9liorer.<\/p>\n

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De toute \u00e9vidence, cette structure hyper personnalis\u00e9e n\u00e9cessite une collaboration et une communication efficaces.<\/figcaption><\/figure>\n

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\n \"Montez
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Faire adh\u00e9rer tous les employ\u00e9s \u00e0 une culture d’am\u00e9lioration continue<\/h2>\n

Comme mentionn\u00e9 plus haut, certaines choses sont plus faciles \u00e0 dire qu’\u00e0 faire – mais il ne co\u00fbte rien d\u2019essayer. De nombreuses entreprises int\u00e8grent la m\u00e9thodologie Lean et l’am\u00e9lioration continue dans leur culture. L’un des avantages les plus importants qu’elles inculquent \u00e0 leurs \u00e9quipes de production est que chaque id\u00e9e compte. Cette notion m\u00e8ne tout le monde \u00e0 r\u00e9fl\u00e9chir aux fa\u00e7ons d’am\u00e9liorer les op\u00e9rations, au lieu que ce r\u00e9flexe soit r\u00e9serv\u00e9 \u00e0 un cercle restreint qui apporte ses id\u00e9es. Pour d\u00e9buter l\u2019implantation d’une culture d’am\u00e9lioration continue, commencez par quelque chose de simple, comme demander aux employ\u00e9s de partager leurs commentaires sur les processus. Comme Brian, fournissez-leur des feuilles \u00e0 remplir et sollicitez leurs id\u00e9es sur l’am\u00e9lioration de certains aspects de l’entreprise. Valoriser les commentaires de vos employ\u00e9s et \u00e9couter leurs r\u00e9troactions sont des pratiques qui vous permettront de passer du mode \u00ab\u202fex\u00e9cution\u202f\u00bb au mode \u00ab\u202fam\u00e9lioration continue\u202f\u00bb.<\/p>\n

Le plus souvent, les entreprises cherchent \u00e0 contourner les probl\u00e8mes et \u00e0 d\u00e9velopper des projets d’am\u00e9lioration continue \u00e0 faible co\u00fbt qui g\u00e9n\u00e8rent des r\u00e9sultats. L’utilisation de Flexpipe peut \u00eatre un atout important pour vos projets d’am\u00e9lioration continue, car leur syst\u00e8me modulaire permet de construire des solutions \u00e0 faible co\u00fbt. Flexpipe vous permet de concevoir une structure modulaire en tubes et connecteurs, en plus de visualiser ce \u00e0 quoi elle ressemblerait et de quelle fa\u00e7on elle fonctionnerait avant m\u00eame d’\u00eatre r\u00e9alis\u00e9e. L’utilisation de Flexpipe vous permet d\u2019acc\u00e9der \u00e0 des solutions qui semblaient peut-\u00eatre impossibles sans un investissement substantiel\u202f: La construction de ces structures est \u00e0 la fois peu co\u00fbteuse et innovante, ce qui renforcera votre culture d’am\u00e9lioration continue.<\/p>\n