{"id":38297,"date":"2022-04-07T16:06:22","date_gmt":"2022-04-07T20:06:22","guid":{"rendered":"https:\/\/www.flexpipeinc.com\/?p=38297"},"modified":"2025-09-11T16:40:32","modified_gmt":"2025-09-11T20:40:32","slug":"como-establecer-y-mantener-una-cultura-de-mejora-continua","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.flexpipeinc.com\/us_es\/como-establecer-y-mantener-una-cultura-de-mejora-continua\/","title":{"rendered":"C\u00d3MO ESTABLECER Y MANTENER UNA CULTURA DE MEJORA CONTINUA"},"content":{"rendered":"

Para muchos de los que han estudiado la cadena de suministro y los conceptos relativos a la metodolog\u00eda lean, probablemente vean la disposici\u00f3n de un almac\u00e9n o centro de fabricaci\u00f3n a trav\u00e9s de un set de lentes diferente. Son capaces de visualizar c\u00f3mo los procesos ineficientes est\u00e1n reduciendo la producci\u00f3n, lo que en \u00faltima instancia conduce a un aumento de dinero y tiempo. Esto no hace m\u00e1s que obstaculizar la capacidad de una instalaci\u00f3n para seguir expandi\u00e9ndose y creciendo sobre s\u00ed misma, pero, como saben los directores de operaciones y proyectos, a veces es m\u00e1s f\u00e1cil decir que hacer que todo el mundo est\u00e9 de acuerdo con la mentalidad de “no desperdiciar”.<\/p>\n

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Se ha realizado un orificio en el polietileno de alta densidad de esta mesa modular para facilitar la accesibilidad a las peque\u00f1as piezas de uso frecuente.<\/figcaption><\/figure>\n

Esta es una pregunta habitual que se plantean las operaciones. \u00bfC\u00f3mo puedo comunicar, establecer y mantener una cultura de mejora continua? \u00bfC\u00f3mo puedo incorporar el pensamiento lean en la mentalidad de todas las tareas diarias de mi equipo? Aqu\u00ed es donde hay una diferencia entre los que est\u00e1n en la planta y los que est\u00e1n en la oficina. Mientras que los que est\u00e1n en la oficina est\u00e1n familiarizados con la terminolog\u00eda y los conceptos lean, los que est\u00e1n en la planta no siempre ven las tareas diarias de la misma manera. Lo ven m\u00e1s o menos como “hacer el trabajo” en contraposici\u00f3n a “\u00bfc\u00f3mo podemos mejorar esto?”.<\/p>\n

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Esta estructura de almacenamiento m\u00faltiple fue dise\u00f1ada desde cero por Chris en colaboraci\u00f3n con el equipo de producci\u00f3n.<\/figcaption><\/figure>\n

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La pregunta “\u00bfc\u00f3mo podemos mejorar esto?” no se la hacen muchos asociados en la planta, ya que creen que la direcci\u00f3n se encargar\u00e1 de resolver los problemas o, la mayor\u00eda de las veces, no se les pide que aporten ideas. Esta es la mentalidad que intentamos erradicar. Siempre que haya un proceso ineficiente, deber\u00eda ser obvio para todos dentro de las instalaciones qu\u00e9 aspectos del proceso est\u00e1n llevando la mayor parte del tiempo y, en \u00faltima instancia, conducen a actividades de despilfarro. Aqu\u00ed es donde la direcci\u00f3n puede estar un poco ciega ya que piensa que esta tarea es bastante dif\u00edcil de conseguir, pero hay una gracia salvadora y un intermediario entre la direcci\u00f3n y los asociados: el t\u00e9cnico de mejora continua.<\/p>\n

C\u00d3MO EL T\u00c9CNICO DE MEJORA CONTINUA PUEDE SER UN ACTIVO VITAL PARA LA MEJORA CONTINUA<\/h2>\n

Nadie puede comunicar o solucionar un problema como el t\u00e9cnico de mejora continua, teniendo en cuenta que todo el d\u00eda se ocupa de una cosa: el mantenimiento. Mientras que los responsables de la gesti\u00f3n suelen ver los problemas desde una perspectiva anal\u00edtica y te\u00f3rica, el t\u00e9cnico de mejora continua tiene una visi\u00f3n clave sobre si un objetivo es realmente obtenible para hacerlo realidad.<\/p>\n

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Esta estructura se ha optimizado para dejar espacio a una papelera de f\u00e1cil acceso<\/figcaption><\/figure>\n

La mayor\u00eda de las veces, el t\u00e9cnico de mejora continua tampoco ha ido a la escuela ni ha estudiado los conceptos de Lean y no lo ve a trav\u00e9s de la misma lente, sino m\u00e1s bien a trav\u00e9s de su propia experiencia de trabajo con la maquinaria y el equipo. El t\u00e9cnico de mejora continua se centra en arreglar las cosas y mejorarlas con el \u00fanico fin de facilitar las cosas para s\u00ed mismo y para los que est\u00e1n en la planta, as\u00ed como para mitigar el riesgo de un futuro fallo. \u00bfQui\u00e9n quiere arreglar algo una y otra vez cuando puede hacerlo correctamente la primera vez, verdad?<\/p>\n

En una entrevista con el t\u00e9cnico de mejora continua de President Container, Chris Pryce, le pedimos que nos proporcionara algunas ideas clave sobre c\u00f3mo se lleva a cabo la mejora continua y c\u00f3mo se inculca entre los que participan en las actividades y el trabajo diario.<\/p>\n

Comenz\u00f3 mencionando que el primer paso para conseguir que todo el mundo est\u00e9 a bordo es simplemente pedir su opini\u00f3n. Siempre que un miembro del equipo tiene una idea, tienen “hojas de sugerencias kaizen” disponibles para que los empleados las rellenen. Puede tratarse de cualquier idea que se les ocurra para mejorar o hacer m\u00e1s eficiente un proceso, ya que, al igual que el t\u00e9cnico de mejora continua, son ellos los que trabajan con el equipo a diario. Estas “hojas de sugerencias kaizen” son esencialmente la puerta de entrada que permite a los asociados de la planta iniciar el proceso de eliminaci\u00f3n de la mentalidad de “simplemente hacer el trabajo” a “\u00bfc\u00f3mo puedo mejorar esto?”. A continuaci\u00f3n, las ideas se transmiten a la direcci\u00f3n para ver si se pueden llevar a cabo de forma te\u00f3rica.<\/p>\n

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El buz\u00f3n de sugerencias para la mejora continua.<\/figcaption><\/figure>\n

Comunicar estas necesidades es importante, pero normalmente hay que demostrarlo de forma estad\u00edstica. Una de las preguntas m\u00e1s destacadas que surgen son las siguientes: “\u00bfC\u00f3mo se reducir\u00e1 el tiempo de los ciclos?” o “\u00bfC\u00f3mo se pueden reducir los residuos al tiempo que se aumenta la producci\u00f3n?”. Normalmente, un equipo de mejora continua realizar\u00e1 un an\u00e1lisis de los procesos en cuesti\u00f3n y puede ayudar a obtener una visi\u00f3n general de los datos estad\u00edsticos necesarios para convencer a la direcci\u00f3n. Una vez completado este proceso, se puede pasar a mantenimiento para hacerlo realidad.<\/p>\n

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Chris Pryce, t\u00e9cnico de mejora continua, con su colega del equipo de mejora continua Mana S\u00e1nchez<\/figcaption><\/figure>\n

A continuaci\u00f3n, Chris utilizar\u00e1 su experiencia para transformar la idea en un proceso real en la planta, en el que los equipos de mejora continua observar\u00e1n los resultados y documentar\u00e1n c\u00f3mo ha mejorado el proceso o qu\u00e9 inconvenientes pueden seguir existiendo. Para simplificar las cosas, he aqu\u00ed un desglose del proceso en cuesti\u00f3n, que se llev\u00f3 a cabo en seis sencillos pasos:<\/p>\n

1. Identificar un problema u oportunidad<\/strong> – Aqu\u00ed es donde entran en juego las hojas de sugerencias kaizen. Utilizarlas puede ser ventajoso en el sentido de que ayudan a desarrollar ideas de mejora continua. Permitir que los asociados y empleados hagan una lluvia de ideas y propongan conceptos que puedan ayudar a la empresa es el primer paso para avanzar hacia una cultura lean.<\/p>\n

2. Analizar el proceso<\/strong> – Una vez que las hojas se pasan a la direcci\u00f3n, aqu\u00ed es donde el equipo de mejora continua y la direcci\u00f3n analizan los procesos en cuesti\u00f3n junto con la idea potencial. Esto se lleva a cabo de diversas maneras, en las que el indicador de lo que hay que mejorar depende del obst\u00e1culo en cuesti\u00f3n.<\/p>\n

3. Desarrollar una soluci\u00f3n \u00f3ptima<\/strong> – Aqu\u00ed es donde entra en juego la lluvia de ideas sobre c\u00f3mo implementar potencialmente la soluci\u00f3n. Las herramientas, el equipo, los materiales y la mano de obra entran en la ecuaci\u00f3n de la viabilidad. Una vez marcadas todas las casillas, es el momento de aplicar la soluci\u00f3n.<\/p>\n

4. Implementar la soluci\u00f3n<\/strong> – El t\u00e9cnico de mejora continua, Chris, implementar\u00e1 la soluci\u00f3n con las herramientas y el equipo que tiene a mano. Redise\u00f1ar\u00e1 un proceso, implantar\u00e1 un nuevo equipo o cualquier otra idea que se haya presentado.<\/p>\n

5. Estudiar los resultados y realizar ajustes<\/strong> – El equipo de mejora continua y la direcci\u00f3n analizar\u00e1n y estudiar\u00e1n el periodo de prueba tras la implantaci\u00f3n. Esto es clave porque permite presentar datos estad\u00edsticos para demostrar a\u00fan m\u00e1s lo bien que est\u00e1 funcionando la idea.<\/p>\n

6. Estandarizar la soluci\u00f3n<\/strong> – Si la idea funciona adecuadamente y es un \u00e9xito, la idea se implantar\u00e1 en todos los procesos que lo requieran y se convertir\u00e1 en una pr\u00e1ctica estandarizada de la empresa.
\nSin la colaboraci\u00f3n entre los asociados, el personal de mantenimiento y la direcci\u00f3n, nada de esto podr\u00eda hacerse realidad. Aqu\u00ed es donde inculcar la cultura de la mejora continua es, con mucho, uno de los atributos m\u00e1s importantes para iterar en cualquier entorno. No todas las ideas brillantes tienen que venir de arriba. De hecho, muchas de ellas provienen de los individuos que m\u00e1s trabajan con el proceso o el equipo. Para poner esto en perspectiva, piense en sus tareas diarias. \u00bfCu\u00e1ntas veces al d\u00eda piensa en c\u00f3mo podr\u00eda hacer una tarea m\u00e1s f\u00e1cil, m\u00e1s sencilla o mucho m\u00e1s eficiente? Estar involucrado en un proceso puede proporcionar una visi\u00f3n clave sobre c\u00f3mo mejorarlo.<\/p>\n

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Est\u00e1 claro que esta estructura hiper personalizada requiere una colaboraci\u00f3n y comunicaci\u00f3n eficaces.<\/figcaption><\/figure>\n

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CONSEGUIR QUE TODO EL MUNDO SE SUME A LA CULTURA DE LA MEJORA CONTINUA<\/h2>\n

Como se ha mencionado anteriormente, algunas cosas son m\u00e1s f\u00e1ciles de decir que de hacer, pero nunca est\u00e1 de m\u00e1s intentarlo. Hay muchas empresas que incorporan la metodolog\u00eda Lean y la mejora continua en su cultura, y una de las ventajas m\u00e1s importantes que han inculcado en sus operaciones es que todas las ideas importan\/cuentan. Esto hace que todo el mundo piense en c\u00f3mo mejorar las operaciones, en lugar de tener un c\u00edrculo interno en la cima, que va filtrando todas las ideas. Para comenzar el proceso de implantaci\u00f3n de una cultura de mejora continua, hay que empezar con algo sencillo, como pedir a los empleados recomendaciones sobre los procesos. Reparta hojas como hace Chris y pida opiniones sobre c\u00f3mo mejorar aspectos de la empresa. Valorar las aportaciones de sus empleados y escuchar sus comentarios le permitir\u00e1 iniciar el viaje de su operaci\u00f3n desde el “hazlo” al “mejor\u00e9moslo”.<\/p>\n

En la mayor\u00eda de los casos, las empresas buscan “soluciones” y proyectos de mejora continua de bajo coste que presenten resultados. Aqu\u00ed es donde la utilizaci\u00f3n de Flexpipe puede ser un activo vital para sus proyectos de mejora continua, ya que Flexpipe es capaz de construir soluciones de bajo coste. Flexpipe le permite modelar una estructura modular de tuber\u00edas y uniones y visualizar c\u00f3mo quedar\u00eda y funcionar\u00eda incluso antes de ser implementada. Utilizar Flexpipe puede abrir las puertas a soluciones que quiz\u00e1 no parec\u00edan posibles sin una cantidad sustancial de capital para invertir, pero la construcci\u00f3n de estos dispositivos es a la vez de bajo coste e innovadora, lo que impulsa a\u00fan m\u00e1s su cultura de mejora continua.<\/p>\n