Si vous avez étudié les processus d’approvisionnement et les concepts liés à la méthodologie Lean, vous percevez inévitablement l’aménagement d’un entrepôt ou d’un centre de fabrication à travers un objectif différent. Vous êtes en mesure de visualiser à quel point les processus inefficaces réduisent la production, entraînant ensuite une augmentation des coûts et du temps. Même si les responsables des opérations et les gestionnaires de projets sont conscients du fait que l’inefficacité entrave le développement et la croissance d’une installation, il peut s’avérer difficile de faire en sorte que tout le monde adhère complètement aux principes d’élimination des gaspillages.
Les directeurs des opérations se posent souvent ces questions : « Comment puis-je communiquer, établir et maintenir une culture d’amélioration continue ? Comment puis-je intégrer les principes Lean à travers les tâches quotidiennes de mon équipe ? » Lorsqu’on parle d’amélioration continue, on observe une différence majeure entre ceux qui travaillent sur le plancher et ceux qui sont dans les bureaux. Alors que les travailleurs de bureau sont familiers avec la terminologie et les concepts Lean, les travailleurs dans les installations ne voient pas les tâches quotidiennes de la même façon. Leur perspective est le plus souvent orientée vers l’exécution de la tâche plutôt que vers la recherche d’opportunités d’amélioration.
La question « comment puis-je améliorer ce processus ? » n’apparaît pas souvent sur le terrain, dans un premier temps parce que les travailleurs de production pensent généralement que la direction s’occupera de résoudre les problèmes, mais aussi parce que leurs idées ne sont pas souvent sollicitées. C’est cet état d’esprit que nous cherchons à éradiquer. Chaque fois qu’un processus inefficace est identifié, chacun des travailleurs de l’installation devrait savoir quels aspects mènent à des pertes de temps et de productivité. Dans cette optique, la direction peut à l’occasion manquer de vision ; si un gestionnaire croit qu’une tâche sera difficile à réaliser, un membre de l’équipe de maintenance peut quant à lui apporter de précieuses informations permettant de régler la problématique.
Personne ne peut communiquer ou résoudre un problème comme l’employé de maintenance car tout au long de la journée, il se concentre sur une chose : la maintenance. Alors que les gestionnaires examinent souvent les problèmes d’un point de vue analytique et théorique, le responsable de la maintenance a une perspective clé pour déterminer si un objectif est réellement réalisable.
Le plus souvent, le responsable de la maintenance n’a pas fait d’études universitaires ou n’a pas étudié les concepts du Lean. Par conséquent, il n’en perçoit pas les principes sous le même angle, mais plutôt à travers son expérience de travail concrète avec la machinerie et l’équipement. Le responsable de la maintenance se concentre sur les réparations et l’amélioration dans le but de faciliter les processus et de diminuer les risques d’échecs, pour lui-même et pour ses collègues sur le plancher. Qui veut réparer quelque chose à plusieurs reprises alors qu’il est possible de le faire correctement la première fois, n’est-ce pas?
Dans une entrevue avec le responsable de la maintenance de Flexpipe, Brian, nous lui avons demandé de nous présenter ses idées sur les façons d’inculquer la notion d’amélioration continue aux employés de production.
Selon Brian, la première étape pour impliquer tout le monde consiste simplement à demander leur avis. Chaque fois qu’un membre de l’équipe a une idée, il dispose de « feuilles de suggestions kaizen » qu’il peut remplir pour la présenter. Les employés peuvent donc utiliser ces feuilles pour présenter n’importe quelle idée qui mènerait à un processus plus efficace. La valeur de leurs idées, tout comme celles de l’employé de maintenance, est étroitement liée au fait qu’ils travaillent quotidiennement avec l’équipement. Ces « fiches de suggestions kaizen » constituent la première étape du processus visant à renverser la tendance à simplement exécuter, pour migrer davantage vers un mode de pensée qui leur permettra de se poser la question : « Comment puis-je améliorer ce processus ? ». Les idées sont ensuite transmises à la direction pour voir si elles peuvent être mises en place, d’un point de vue théorique.
La communication de ces idées est importante et doit généralement être analysée en tenant compte de facteurs théoriques. Les notions les plus importantes permettant de déterminer la pertinence et la faisabilité des idées portent sur la réduction du temps de cycle ou du gaspillage et l’augmentation de la production. Habituellement, une équipe d’amélioration continue effectuera une analyse des processus qui fournira une vue d’ensemble des statistiques nécessaires pour convaincre la direction. Une fois ce processus terminé, le projet pourra être transmis à la maintenance pour en faire une réalité.
Brian utilisera ensuite son expérience pour transformer l’idée en un processus réel sur le plancher. Les équipes d’amélioration continue observeront ensuite les résultats du nouveau processus établi et documenteront les améliorations ou les inconvénients observés. Pour simplifier les choses, voici la ventilation d’un processus qui a été mené en six étapes simples :
1. Identifier un problème ou une opportunité : C’est à ce stade que les fiches de suggestions kaizen entrent en jeu. Leur utilisation peut être avantageuse, car elles facilitent le développement d’idées en lien avec l’amélioration continue. Permettre aux employés de contribuer au développement de l’entreprise en proposant leurs idées est la première étape vers une culture Lean.
2. Analyser le processus : Une fois les fiches transmises à la direction, l’équipe d’amélioration continue et la direction analysent les processus en cours ainsi que l’idée proposée. Cette analyse se traduit de diverses façons et mesure ce qui doit être amélioré, en considérant les obstacles à anticiper.
3. Développer une solution optimale : À ce stade, un brainstorming est réalisé pour déterminer la façon de déployer la solution. Les outils, l’équipement, les matériaux et la main-d’œuvre sont étroitement liés à l’analyse de faisabilité. Une fois toutes les cases cochées, il est temps de mettre en œuvre la solution.
4. Mettre en œuvre la solution : Le responsable de la maintenance, Brian, déploiera ensuite la solution avec les outils et l’équipement dont lui et son équipe disposent. Il procédera donc à la révision d’un processus, à l’implantation d’une nouvelle pièce d’équipement ou à l’application de toute autre idée présentée dans le plan de mise en œuvre.
5. Étudier les résultats et s’ajuster : La période d’essai après la mise en œuvre sera analysée et étudiée par l’équipe d’amélioration continue et la direction. Cette analyse est essentielle, car elle permet de présenter des données statistiques pour démontrer à quel point l’idée fonctionne.
6. Standardiser la solution : Si l’idée s’avère être un succès, elle sera alors mise en œuvre à travers tous les processus où elle s’applique et deviendra une pratique normalisée de l’entreprise.
Sans la collaboration entre les employés, la maintenance et la direction, ce processus ne peut pas prendre forme. C’est dans cette optique que l’instauration d’une culture d’amélioration continue constitue l’étape la plus importante. Toutes les idées ingénieuses ne viennent pas nécessairement de la haute direction. En fait, beaucoup d’entre elles proviennent au contraire des employés qui travaillent le plus étroitement avec les procédés de production ou l’équipement. Pour mettre cette notion en perspective, pensez à vos tâches quotidiennes. Combien de fois par jour pensez-vous à la façon dont vous pourriez rendre la réalisation d’une tâche plus simple ou plus efficace ? Être impliqué dans un processus peut fournir des informations clés sur la façon de l’améliorer.
Comme mentionné plus haut, certaines choses sont plus faciles à dire qu’à faire – mais il ne coûte rien d’essayer. De nombreuses entreprises intègrent la méthodologie Lean et l’amélioration continue dans leur culture. L’un des avantages les plus importants qu’elles inculquent à leurs équipes de production est que chaque idée compte. Cette notion mène tout le monde à réfléchir aux façons d’améliorer les opérations, au lieu que ce réflexe soit réservé à un cercle restreint qui apporte ses idées. Pour débuter l’implantation d’une culture d’amélioration continue, commencez par quelque chose de simple, comme demander aux employés de partager leurs commentaires sur les processus. Comme Brian, fournissez-leur des feuilles à remplir et sollicitez leurs idées sur l’amélioration de certains aspects de l’entreprise. Valoriser les commentaires de vos employés et écouter leurs rétroactions sont des pratiques qui vous permettront de passer du mode « exécution » au mode « amélioration continue ».
Le plus souvent, les entreprises cherchent à contourner les problèmes et à développer des projets d’amélioration continue à faible coût qui génèrent des résultats. L’utilisation de Flexpipe peut être un atout important pour vos projets d’amélioration continue, car leur système modulaire permet de construire des solutions à faible coût. Flexpipe vous permet de concevoir une structure modulaire en tubes et connecteurs, en plus de visualiser ce à quoi elle ressemblerait et de quelle façon elle fonctionnerait avant même d’être réalisée. L’utilisation de Flexpipe vous permet d’accéder à des solutions qui semblaient peut-être impossibles sans un investissement substantiel : La construction de ces structures est à la fois peu coûteuse et innovante, ce qui renforcera votre culture d’amélioration continue.
