Lorsque les fabricants doivent améliorer leur efficacité, réduire les coûts, raccourcir les délais et éliminer le gaspillage, ils se tournent vers la méthode d'amélioration continue bien établie, connue sous le nom de Kaizen. Ce mot, qui signifie "amélioration" en japonais, a une signification très importante pour ceux qui en adoptent les principes. Alors, comment fonctionne le Kaizen, quelles sont ses méthodologies, et comment ce processus relativement simple permet-il d'éliminer les gaspillages et de transformer les pertes en profits ? Lisez cet article pour le découvrir.
La culture du Kaizen
Source : Wikipédia - Le mot Kaizen (改善) est la fusion des deux mots japonais kai et zen qui signifient respectivement «changement» et «meilleur».
Le Kaizen est un état d'esprit autant qu'une méthodologie. Pour que le Kaizen réussisse vraiment, l'ensemble du personnel d'une entreprise doit adhérer à ses principes directeurs. Le Kaizen ne fait pas partie de la culture de l'entreprise, il en est le cœur. Les cadres, les superviseurs, les employés de bureau et les employés de production doivent adopter pleinement le Kaizen. L'objectif du Kaizen est d'éliminer toute forme de gaspillage. Ce gaspillage peut inclure la surproduction, les défauts de produit, les mouvements inutiles, les tâches répétitives, les approbations inutiles, les processus redondants, les temps d'arrêt des machines, les stocks excessifs et les temps morts, pour n'en citer que quelques-uns.
Lorsque les employés ou les opérateurs sont en mode « attente », cela représente une perte de temps importante et n’apporte aucune valeur ajoutée au client.
Tout ce qui inhibe, interrompt, retarde ou bloque le flux naturel du travail est un gaspillage, et la responsabilité de chacun - des responsables aux superviseurs en passant par les employés de l'atelier - est d'identifier et d'éliminer ce gaspillage. Une formation adéquate est donc essentielle. Une main-d'œuvre Kaizen est une main-d'œuvre où tous les employés sont impliqués dans le processus d'amélioration continue. Chacun fait des suggestions et propose des solutions. Chacun fait ce qu'il peut pour éliminer le gaspillage, et chacun a un rôle à jouer dans l'amélioration de la façon dont le travail est effectué.
Le concept Kaizen, son origine et ses fondements
Le Kaizen est un amalgame de plusieurs concepts commerciaux différents. Personne ne peut prétendre qu’il est l’inventeur du concept de Kaizen. Le Kaizen est un mélange de contrôle statistique des procédés (SPC), de contrôle statistique de la qualité (SQC), d'optimisation des procédures et de répétabilité.
Le cycle de Shewhart
Source : Wikipedia - Walter Shewhart Shewhart a inauguré l'ère du contrôle statistique des processus. Il pensait que le gaspillage ne pouvait être éliminé qu'après le contrôle d'un processus.
Si la plupart des gens associent immédiatement le Kaizen au système de production Toyota (TPS), ses origines remontent à Walter Shewhart, un ingénieur, physicien, statisticien et homme d'affaires américain qui a travaillé pour Bell Labs dans les années 1930.
Le cycle Shewhart - communément appelé le cycle PDCA - est un processus simple, largement considéré comme l'ancêtre du Kaizen. Le PDCA est l'acronyme des termes Plan, Do, Check and Act, dont l’équivalent français est Planifier, Exécuter, Vérifier et Agir. Relativement simple, non ? Vous planifiez quelque chose. Vous exécutez ensuite le plan. Vous vérifiez les résultats du plan, puis vous agissez pour l'améliorer. Cette simple méthodologie de cause à effet a valu à Shewhart le surnom de "père du contrôle statistique de la qualité".
Le Japon après la Seconde Guerre mondiale
Edward Deming était un consultant en gestion, ingénieur, professeur et statisticien américain. Deming a emprunté les concepts de Shewhart et les a développés. Pendant un certain temps, les deux hommes ont travaillé ensemble. Deming considérait le cycle PDCA ou cycle Shewhart comme essentiel à la création de meilleurs systèmes de qualité. Il a contribué à l'adoption de ces concepts par les Japonais après la Seconde Guerre mondiale.
Source : Wikipedia – Edward Deming dans un séminaire en 1987.
Les enseignements de Deming ont été mieux accueillis par les entreprises japonaises que par les entreprises américaines. Les États-Unis avaient construit un important complexe industriel pour soutenir l'effort de guerre. Une fois la guerre terminée, l'économie américaine a décollé. Avec leurs vastes surfaces de production et leurs bases d’équipements, les entreprises américaines ont mis l'accent sur les grandes séries de production et les inventaires importants.
Les entreprises américaines n'avaient guère besoin de la philosophie allégée de Deming. Les Japonais, en revanche, reconstruisaient à la fois leur pays et leurs industries. Les entreprises japonaises devaient se concentrer sur l'élimination du gaspillage, un minimum d’inventaire, les processus lean, les concepts simples et la réduction des coûts.
L'introduction du Kaizen dans les industries occidentales
Taiichi Ohno, un ingénieur japonais qui a porté les principes de Deming à un niveau supérieur, a développé le système de production Toyota (TPS) aux côtés de Sakichi Toyoda et de son fils Kiichiro Toyoda. Le système TPS a été amélioré à travers les années 1950, 1960 et 1970.
Source : Market Business News - Les origines de Toyota remontent à ces deux hommes : Sakichi Toyoda (à gauche) et son fils Kiichiro Toyoda.
Source: Wikipedia - Masaaki Imai
Finalement, Masaaki Imai - un consultant en gestion japonais qui a étudié le TPS - a introduit le Kaizen dans les entreprises occidentales en 1985 lorsqu'il a écrit le livre « Kaizen: la clé de la compétitivité japonaise ». Il a ensuite créé l’institut Kaizen et l'a utilisé pour propager le message et les enseignements du Kaizen dans le monde entier.
En bout de ligne, le concept a pris de l'importance grâce au cycle PDCA de Shewhart, à la pression exercée par Deming sur les employés de production et au système TPS d'Ohno. Alors, comment fonctionne le Kaizen ?
Les méthodes Kaizen
Il existe quatre types de méthodes Kaizen. Il s'agit de Kaizen Teian, Kaizen Events, Kaikaku et Kakushin. Chacune d'entre elles est expliquée en détail ci-dessous.
1. Kaizen Teian
Kaizen Teian fait référence aux améliorations quotidiennes dont chaque employé est responsable. Chaque employé doit constamment essayer d'améliorer ses processus et son flux de travail. Plus important encore, chaque jour, tous les employés - y compris les superviseurs et les directeurs - doivent se concentrer sur l'élimination des huit types de gaspillage suivants, tels que définis par le Kaizen.
L'attente: Il s'agit de tous les travailleurs qui attendent pour terminer leur travail. Elle peut être causée par un manque de matériaux ou de pièces semi-finies sur lesquels travailler, des machines inactives ou tout ce qui peut empêcher un travailleur de travailler.
Les défauts ou la qualité médiocre: Il s'agit de tout défaut dans les matières premières, les pièces en cours de fabrication (couramment appelées les WIP) ou les produits finis. L'ensemble du processus s'améliore lorsque chaque employé cherche continuellement à détecter les défauts.
La surproduction: Il s'agit de toute cellule de travail Lean ou machine qui produit plus que nécessaire.
Les stocks ou l’inventaire: La détention d'un nombre excessif de stocks entraîne des coûts de financement élevés, des dommages à l'inventaire et des coûts d'exploitation élevés.
Le transport: Un schéma de production mal conçu entraîne de longs temps de transport des matériaux, des encours et des produits finis.
Les mouvements excessifs: Il s'agit des employés qui doivent effectuer des mouvements redondants et inutiles pendant le travail. Les mouvements excessifs allongent les cycles et affectent le rendement.
Les talents mal exploités: Il s'agit de tout employé qui n'est pas utilisé au maximum de ses capacités. Il peut aussi s'agir d'un employé possédant un ensemble de compétences pertinentes qui ne peut pas utiliser ces compétences et cette expertise.
Les processus excessifs: Les processus de travail répétitifs et les approbations redondantes entraînent des pertes de temps et des goulots d'étranglement.
2. Événements Kaizen
Alors que le Kaizen Teian fait référence aux responsabilités quotidiennes de tous les employés, un événement Kaizen est une période planifiée dans laquelle une tâche spécifique ou un processus de travail est identifié comme nécessitant une amélioration. Les événements Kaizen sont des événements ciblés où la direction, les superviseurs et les employés de première ligne travaillent pour améliorer un problème prédéterminé. Les événements Kaizen impliquent préalablement davantage de planification, tandis que le Kaizen Teian concerne davantage les responsabilités quotidiennes de tous les employés pour améliorer le flux de travail.
3. Kaikaku
Légende : Le Kaikaku est complémentaire au Kaizen
Lorsque vous pensez à Kaikaku, imaginez le cas où une entreprise se lance dans une refonte complète des processus ou des procédures. Il s'agit d'un événement où une organisation adopte une manière entièrement différente de faire les choses. Par exemple, le remplacement de processus de travail à forte intensité de main-d'œuvre et qui prennent beaucoup de temps par des processus automatisés, à l’aide d’équipements et de machines automatisés. Cette démarche implique une analyse approfondie et la volonté de s'assurer que toutes les cellules de travail peuvent suivre l'augmentation du débit.
4. Kakushin:
Lorsque vous pensez à Kakushin, imaginez une percée technologique qui change complètement la façon dont le travail est effectué. Un événement Kakushin est une volte-face et un changement complet. On peut le décrire comme l'ultime séance de brainstorming au cours de laquelle une entreprise trace la voie vers une nouvelle culture et une nouvelle façon de travailler. Il peut s'agir, par exemple, d'une entreprise de moulage par injection de plastique qui modifie son équipement pour effectuer le thixomoulage d'alliages de magnésium. Il peut s'agir d'une entreprise qui adopte la technologie de l'impression additive ou du moulage par injection de métal (MIM).
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Ce dont vous avez besoin pour être prêt et les meilleures pratiques
Vous ne pouvez pas faire une tentative timide de Kaizen. Il ne peut s'agir d'une stratégie adoptée simplement pour être au goût du jour. L'adoption du Kaizen nécessite un état d'esprit descendant et ascendant dans lequel l'ensemble de l'organisation s'engage à appliquer ses principes. Alors, de quel type d'état d'esprit et de quelle approche votre entreprise a-t-elle besoin pour faire du Kaizen un succès ?
La volonté d'adopter l'amélioration continue:
L'objectif principal du Kaizen est l'amélioration continue. Il ne s'agit pas d'un événement ponctuel. Ce n'est pas quelque chose qu'une entreprise fait seulement tous les mois ou tous les trimestres. Il s'agit d'un état d'esprit 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7 qui doit être adopté du plus haut responsable à l'employé de première ligne. La différence la plus significative entre la façon dont les entreprises nord-américaines considèrent le Kaizen par rapport aux entreprises japonaises est cette représentation d’un événement unique pour les entreprises américaines. Cette idée est totalement fausse. Ces entreprises planifient un « événement Kaizen » tous les trimestres au lieu d'adopter pleinement le Kaizen toutes les secondes, minutes et heures de la journée.
Une main-d'œuvre satisfaite et engagée:
Vos employés doivent être motivés par le changement. Cela signifie qu'ils doivent être satisfaits et qu’ils doivent adhérer à l'état d'esprit Kaizen. Si votre personnel n'est pas motivé à améliorer les choses, le Kaizen a beaucoup moins de chances de s'améliorer.
Engagement total envers les principes Kaizen:
Encore une fois, Kaizen nécessite un engagement envers ses principes à l'échelle de l'entreprise, du haut vers le bas et du bas vers le haut. Cependant, pour réussir et faire partie de la culture d'une entreprise, le sommet de l'organisation doit pousser ses principes vers le bas. Une fois que cela se produit, l'ensemble de l'organisation adopte pleinement la méthode d'amélioration continue Kaizen.
Le travail d'équipe à l'échelle de l'entreprise est essentiel:
Les entreprises doivent éliminer le tribalisme et les silos. Cette méthodologie continue ne peut fonctionner que si le travail d'équipe fait partie de l'état d'esprit de chaque employé. Un environnement dans lequel les départements ou les employés se reprochent mutuellement l'absence de progrès ne fonctionnera jamais. L'état d'esprit doit toujours être axé sur la résolution des problèmes. Pour que le Kaizen fonctionne, il est essentiel de favoriser un environnement où le travail d'équipe est omniprésent.
Favoriser un environnement où chaque employé a son mot à dire, où l'apport de chacun est valorisé et où le travail d'équipe est universellement accepté permet de jeter les bases du succès du Kaizen.
Comment vendre Kaizen à la haute direction
Les cadres supérieurs et la direction prennent rarement des décisions fondées uniquement sur des hypothèses. Ils n'adoptent ni ne soutiennent le travail au jugé. Ils prennent leurs décisions sur la base de faits irréfutables, de chiffres et de données examinées.
Pour vendre les principes Kaizen/Lean aux cadres supérieurs, il faut leur fournir ces données si importantes. Il s'agit de leur présenter les chiffres et les preuves dont ils ont besoin pour poursuivre le Kaizen. Pour réussir, il faut adopter le processus en trois étapes décrit ci-dessous.
Ce processus en trois étapes consiste à définir le gaspillage actuel tel qu'il existe actuellement. Vous pouvez le faire à petite échelle avec une seule cellule de fabrication ou un seul poste de travail. La meilleure façon de procéder est de démontrer à la direction de quelles façons les causes actuelles de gaspillage réduisent les temps de cycle et le débit de production. Ensuite, vous devez définir clairement les causes de gaspillage et leur impact sur les temps de cycle.
La deuxième étape consiste à éliminer ce gaspillage. Une fois cette étape franchie, vos temps de cycle et votre capacité de production devraient s'améliorer. Ce sont les preuves que vous devrez fournir à la direction. Ce sont les données qui montrent comment l'élimination des déchets augmente le débit.
La troisième et dernière étape consiste à montrer à la direction les avantages de l'adoption de ces principes dans l'ensemble de la production, dans chaque cellule de travail. Pour en savoir plus sur la collecte des données dont vous aurez besoin pour convaincre la haute direction d'appliquer les principes Kaizen/Lean, lisez : Des étapes simples pour convaincre la direction de passer au Lean.
L'objectif de cette approche est de vous mettre en situation de réussite. La direction prend des décisions sur la base de données. Pour un fabricant, cela signifie à quel point l'entreprise s'améliorerait - ou produirait plus - si elle adoptait le Kaizen. Pour d'autres entreprises comme les distributeurs, il s'agit de montrer comment l'excès de stock érode les bénéfices.
Si vous devez vendre un concept à la direction générale, concentrez vos arguments sur la résolution d'un problème qui est important aux yeux des cadres supérieurs. Ensuite, positionnez-vous pour réussir en montrant comment l'adoption du Kaizen peut éliminer ou réduire l'impact de ce problème.
Conseils et astuces
Il existe quelques conseils et astuces que vous pouvez adopter au début de votre évolution vers une culture Kaizen pleinement adoptée. Ils sont décrits ci-dessous.
Identifiez les employés motivés: Si vous vous trouvez dans une situation où tous les employés ne sont pas convaincus du concept de Kaizen, concentrez-vous sur ceux qui le sont. Rappelez-vous que l'adoption duKaizen peut parfois être un processus long et ardu. Tout le monde n'est pas forcément prêt ou disposé à accepter le changement. Dans la plupart des cas, la main-d'œuvre d'une entreprise est résistante au changement.
Commencez par des améliorations progressives: Comme le dit le proverbe, Rome ne s’est pas faite en un jour. Ne présumez pas que vous ferez instantanément changer d’avis tout le monde. Il faut du temps pour que cette méthodologie d’amélioration continue s’implante. Lorsque vous commencez à mettre en œuvre lesw principes Kaizen, commencez par propager des succès simples et petits. Cela aidera à lancer le processus et montrera comment de simples améliorations peuvent avoir un impact significatif.
Récompensez les employés: Un état d'esprit d'amélioration continue nécessite un renforcement constant. Reconnaissez et récompensez les employés qui font un effort supplémentaire. Célébrez les améliorations mineures et veillez à ce que tous les employés soient reconnus pour leurs efforts. Cela contribuera à donner à ces employés le pouvoir d'apporter d'autres améliorations. En définitive, il s'agit de créer une dynamique et de rendre le changement moins conflictuel et menaçant. Lorsque les employés verront à quel point il est important d'améliorer les choses et à quel point ils en retirent des bénéfices, ils seront plus enclins à poursuivre de nouvelles améliorations.
Documentez tout: La façon dont les entreprises documentent leurs améliorations est ce qui fait fonctionner le Kaizen. Cela signifie qu'il faut documenter et suivre correctement chaque amélioration. N'oubliez pas que l'objectif est d'améliorer les processus et d'éliminer le gaspillage. Vous allez redéfinir la façon dont le travail est effectué et les processus qui doivent être suivis. Il faut donc documenter ces changements et utiliser des descriptions simples, étape par étape, accompagnées d'images, pour expliquer comment le nouveau processus de travail doit être suivi.
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Exemples d'événements Kaizen réussis
Vous ne manquerez jamais de choses à améliorer grâce au Kaizen. Voici quelques exemples d'améliorations Kaizen simples qui donnent des résultats stables.
Réduction des coûts d'inventaire : Vous pouvez réduire vos coûts de financement d’inventaire tout en éliminant les coûts élevés liés à l'obsolescence et à la détérioration des stocks. Le fait d'isoler les stocks excédentaires de matières premières et de pièces de rechange vous aidera également à maximiser la superficie de votre entrepôt.
Réduire les temps de transit : Le déplacement de pièces, de matériaux et d'encours d'un emplacement ou d'une cellule à l'autre prend du temps. Un mauvais espacement et de longues distances augmentent ce temps et constituent un gaspillage. Minimiser les temps de transit pour déplacer les articles en cours de fabrication et les matériaux est un moyen simple de réduire le gaspillage et d'augmenter le débit. Ce processus simple permet de créer un flux continu avec un minimum de gaspillage.
Des processus détaillés avec des images : Les employés ont besoin de processus bien définis. Dans les environnements de fabrication, cela signifie utiliser des images de haute qualité démontrant la manière correcte de suivre un processus de travail donné. Utilisez des images pour chaque étape du processus et demandez toujours aux employés de vous dire comment l'améliorer. Encore une fois, le Kaizen est un processus d'amélioration 24 heures sur 24, 7 jours sur 7. Les employés doivent continuellement chercher à tout améliorer - comme le définit parfaitement le Kaizen Teian.
La résistance du chariot a été augmentée en ajoutant un deuxième tube près des roues.
Amélioration de l’organisation des cellules de travail : De simples changements, comme le fait de permettre aux opérateurs d'atteindre plus facilement les matériaux sans faire d'effort excessif, permettent de réaliser des économies de temps considérables tout en réduisant l'absentéisme dû aux blessures. La plupart des améliorations du mouvement sont réalisées dans la cellule de travail, où les employés doivent accéder immédiatement aux outils, aux matériaux et aux encours.
Ergonomie : Rendre le lieu de travail plus sécuritaire permet de réduire l'incidence de blessures chez les travailleurs. Cela démontre également que l'entreprise investit dans la protection de ses employés. C'est le meilleur moyen de montrer aux employés que vous les considérez comme votre atout le plus important. Cela peut inclure la simplification des mouvements dans les cellules de travail, l'utilisation de tapis ergonomiques et antifatigue et l'établissement de procédures de levage appropriées pour les employés.
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Flexpipe Inc. est une entreprise montréalaise qui conçoit, fabrique et intègre un système de tubes et de joints dont l'histoire remonte au système de production Toyota. Le système de coupes et d'assemblage sur mesure de l'entreprise facilite la construction de toute structure debout ou de manutention. L'entreprise a fait du Kaizen son principe directeur, ce qui est démontré par chaque client avec lequel elle travaille. Le système de tubes et de joints permet aux entreprises de construire n'importe quelle structure - et de la modifier - à une fraction du coût et du temps des structures permanentes soudées. Pour en savoir plus sur le fonctionnement de cette solution simple, contactez-nous dès maintenant. Pour voir comment certains clients ont utilisé ce système modulaire et évolutif pour réduire les coûts et éliminer le gaspillage, veuillez consulter les Études de cas de Flexpipe.
