Blog de Flexpipe

l lean manufacturing no se trata solo de reducir costos, es una filosofía de mejora continua y planificación estratégica que transforma todo el proceso de producción. Entre las numerosas herramientas lean, Hoshin Kanri se destaca como un enfoque metódico para alinear los objetivos de la empresa con operaciones prácticas en el campo. Esta guía explora cómo los ingenieros de manufactura pueden aplicar Hoshin Kanri para lograr la excelencia operativa.

¿Qué es Hoshin Kanri?

Hoshin Kanri, originario del sistema de gestión empresarial japonés, es un proceso de planificación estratégica que integra los principios del lean para asegurar que cada empleado trabaje hacia los mismos objetivos. Esto se traduce como "gestión de la dirección" o "despliegue de políticas". Centrándose en los indicadores clave de rendimiento (KPI), el trabajo en equipo interfuncional y el ciclo PDCA (planificar-hacer, verificar-actuar), Hoshin Kanri proporciona a ingenieros y gerentes los medios para dirigir sus equipos de manera efectiva hacia objetivos comunes.

El método PDCA o la rueda de Deming

Este enfoque disciplinado comprende varias etapas clave: 

Identificación de los objetivos clave de la empresa: comienza con la visión de la empresa y la descompone en etapas claras y realizables.

Desarrollo de estrategias para los objetivos: esto implica diseñar estrategias para alcanzar estos objetivos, a menudo con la ayuda de equipos interfuncionales.

Implementación de los planes de acción: estas estrategias se transforman en planes de acción, que luego son implementados por empleados en todos los niveles de la organización.

Revisión y ajuste: las revisiones regulares son esenciales para evaluar el progreso y realizar los ajustes necesarios.

Ventajas para los ingenieros de fabricación:

Los ingenieros de fabricación que utilizan Hoshin Kanri pueden esperar varios beneficios concretos:

Mejora de la concentración en actividades de valor añadido.

Mayor eficiencia en los procesos y reducción de residuos.

Mejor asignación de recursos y gestión de inventarios gracias a los principios JIT (Justo a Tiempo).

Mayor alineación entre los objetivos de gestión y las actividades operativas.

Planificación y herramientas en línea para Hoshin Kanri

La transformación digital de la industria manufacturera ha introducido una serie de herramientas en línea diseñadas para apoyar la planificación estratégica y el proceso Hoshin Kanri. Estas herramientas ofrecen una multitud de características que apoyan las diferentes etapas del ciclo de planificación Hoshin, desde la concepción hasta la finalización. Aquí hay una lista seleccionada de herramientas que pueden facilitar cada fase de su plan Hoshin:

Trello: Una herramienta visual perfecta para seguir el progreso de las iniciativas Hoshin.

Asana: Simplifica la asignación y el seguimiento de tareas relacionadas con acciones estratégicas.

Monday.com: Ofrece plantillas para crear una X-Matrix, un documento fundamental de Hoshin Kanri.

Smartsheet: Proporciona capacidades de planificación robustas para documentos estratégicos complejos.

i-nexus: Adaptado para la ejecución de la estrategia, asegurando la alineación y el seguimiento de los objetivos.

businessmap: Ofrece tableros Kanban avanzados y análisis para apoyar el proceso Catchball.

Lucidchart: Ideal para la visualización de procesos, crucial para informes A3 y mapeo estratégico.

Entender la X-Matrix: el pilar de la planificación en Hoshin Kanri

Una piedra angular de Hoshin Kanri es la X-Matrix, una matriz de planificación completa que mapea visualmente el plan estratégico, alineando los objetivos a largo plazo con las tácticas, las métricas y las partes responsables. Esta herramienta es invaluable para garantizar la transparencia y la coherencia de su estrategia. Este tipo de herramienta facilita la creación y el seguimiento de la X-Matrix, permitiendo a los equipos ver cómo sus esfuerzos contribuyen a los objetivos generales de la empresa en tiempo real. Al aprovechar tales plataformas, los ingenieros y gerentes obtienen una visión general de la ejecución de su estrategia, asegurando que todas las acciones estén motivadas por un propósito y orientadas a resultados.

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Explotar las herramientas en línea para la planificación estratégica

La integración de estas herramientas en línea en su estrategia Hoshin Kanri puede traer resultados transformadores.

Asegurar la alineación: utilice las herramientas para alinear las actividades individuales y de equipo con los objetivos estratégicos.

Fomentar la colaboración: mejore la colaboración entre departamentos proporcionando una plataforma común para compartir avances y retroalimentación.

Seguir el rendimiento: mantenga un registro de los indicadores de rendimiento para asegurarse de que se alcanzan los resultados estratégicos.

Hoshin Kanri es una poderosa metodología lean que, respaldada por el conjunto adecuado de herramientas en línea, puede ayudar a los ingenieros y organizaciones de fabricación a garantizar que todos los miembros del equipo trabajen para lograr los mismos objetivos. Al integrar estas herramientas en su marco Hoshin Kanri, su equipo puede trabajar de manera más eficiente, adaptarse rápidamente a los cambios y lograr objetivos estratégicos con mayor precisión.

Esperamos conocer sus experiencias con Hoshin Kanri y estas herramientas en línea. Deje un comentario a continuación para unirse a la conversación y ayudar a otros miembros de la comunidad de fabricación ajustada a encontrar las mejores estrategias para el éxito.

En la esfera de la manufactura, donde la eficacia operativa y la respuesta a las cambiantes demandas del mercado son cruciales, emerge Heijunka como una técnica japonesa que significa "nivelación de la producción". Reconocida como el eje central del Sistema de Producción Toyota (TPS) y piedra angular de la filosofía Lean, Heijunka se presenta como un pilar para alcanzar la excelencia operativa.

Entendiendo a Heijunka

Toyota ha perfeccionado su sistema de producción con el objetivo de ofrecer la máxima calidad, reducir costes y acortar los plazos de entrega mediante la eliminación del desperdicio. El Sistema de Producción Toyota (TPS) se fundamenta en dos pilares esenciales: el Justo a Tiempo y el jidoka. Estos principios se simbolizan a menudo con la imagen de una "casa", que representa la estructura sólida y eficiente del sistema.

Heijunka, pronunciado "hey-june-ka", trasciende la mera noción de nivelación de la producción. Es una filosofía enfocada en la minimización de residuos, la adaptación de la producción a la demanda real y la optimización integral de las operaciones. Surgido como un componente fundamental del Sistema de Producción Toyota (TPS), Heijunka fue desarrollado para contrarrestar las incertidumbres y deficiencias provocadas por los calendarios de producción irregulares y las fluctuantes demandas de los clientes.

Al adoptar los principios de Heijunka, los fabricantes pueden establecer un ritmo de producción equilibrado y constante. Esta metodología armonizada reduce los plazos de entrega, asegura una calidad de producción elevada y facilita una utilización óptima de los recursos, lo que refuerza la eficiencia operativa de forma integral.

Los principes du heijunka

El Heijunka es la solución al problema Mura

Equilibrio de demanda: El método Heijunka se fundamenta en el equilibrio de la demanda, buscando una distribución homogénea de las órdenes de producción a lo largo del tiempo. Esta filosofía apunta a suavizar el impacto de las fluctuaciones imprevistas de demanda, tanto en momentos de auge como de declive. Con esta táctica se previene la sobreproducción en tiempos de alta demanda y el estancamiento en las épocas de menor movimiento, logrando una producción más estabilizada y predecible. 

Producción en lotes variados: Contrario a la tradicional producción en masa de un único artículo, Heijunka aboga por la manufactura en lotes diversificados. Dicha estrategia propone la fabricación de distintos artículos en secuencias reducidas, facilitando a los fabricantes la adaptación a las cambiantes demandas de los consumidores y previniendo el excesivo almacenamiento de inventario.

Con Heijunka, se busca combatir las ineficiencias provocadas por la variabilidad en los tiempos de producción.

Integración del Takt Time: Heijunka se encuentra estrechamente asociado con el concepto de Takt Time, el cual establece el ritmo de producción en función de la demanda del cliente. Esta sinergia asegura que los procesos de producción se sincronicen y calibren para satisfacer el ritmo requerido de producción.

Los beneficios de Heijunka

Cuando se aplica adecuadamente, este sistema asegura cohesión al equilibrar la demanda, flexibilidad al disminuir el tiempo necesario para alternar entre tareas, y estabilidad al sostener un volumen y diversidad de producción regulares a lo largo de un periodo extenso.

Reducción de residuos: La planificación estratégica de los pedidos de producción mediante Heijunka consigue una reducción significativa de los desechos. Esto incluye la solución a problemas de excedentes de inventario, sobreproducción y asignación inadecuada de recursos. Al erradicar estas ineficiencias, las empresas no solo logran un ahorro económico, sino que también optimizan la administración de sus recursos.

Mayor flexibilidad: la producción variada promovida por Heijunka ofrece a los fabricantes la capacidad de reaccionar rápidamente a las fluctuaciones del mercado o cambios en las expectativas de los clientes. Esta adaptabilidad garantiza que la producción se mantenga en línea con la demanda actual.

Empoderamiento de los empleados: Un flujo de trabajo estandarizado fundamentado en Heijunka atenúa la confusión y el estrés provocados por alteraciones imprevistas en la producción, contribuyendo a un entorno laboral más tranquilo y comprometido.

Implementar Heijunka con el sistema Kanban

Una implementación exitosa de Heijunka se puede mejorar aún más mediante la integración del sistema Kanban, una herramienta de visualización para mejorar el flujo de trabajo y gestionar el trabajo en progreso.

Previsión de la demanda: comience analizando las tendencias pasadas de la demanda y las trayectorias del mercado para desarrollar una hoja de ruta de producción precisa.

Esta pintura representa a un productor en masa (sin Heijunka)

Procedimientos de trabajo uniformizados: Establezca prácticas laborales coherentes. Esta estandarización asegura que las actividades se ejecuten de manera homogénea, favoreciendo la continuidad y la eficiencia del flujo de trabajo.

Implementación del sistema Kanban: La implementación del sistema Kanban en la gestión de inventario se alinea con los principios de Heijunka al asegurar un suministro constante de materiales y una producción bien regulada. Kanban facilita la visualización del flujo de trabajo, clarifica los procedimientos operativos y promueve la mejora continua, manteniéndose fiel a los objetivos de equilibrio y eficiencia que promueve Heijunka.

Los fabricantes eficaces que adoptan el concepto de equilibrio entre volumen y variedad requieren un sistema de programación eficiente para la gestión de la producción.

Colaboración y comunicación: Es fundamental fomentar una comunicación efectiva entre departamentos. Esta coordinación es clave para alinear los planes de producción y reaccionar con agilidad ante cualquier cambio.

Heijunka se destaca como una herramienta poderosa para la optimización de los flujos de producción. En sinergia con el sistema Kanban, esta combinación ofrece un potencial sin precedentes para revolucionar las prácticas de manufactura. Mientras las empresas alrededor del mundo buscan alcanzar la excelencia operativa, Heijunka y Kanban se perfilan como el binomio clave para abrir nuevas dimensiones de eficiencia.

The aerospace industry relies upon a worldwide interconnected supply chain where time-critical and essential raw materials, machined parts, and integrated assemblies must be delivered on time and in good working order. Lean environments abound, and suppliers on multiple continents must focus on eliminating waste and reducing lead times while guaranteeing the highest quality of finished products. 

En entornos de manufactura esbelta y mejora continua, la caminata Gemba es el primer paso importante para comenzar el día. Alinea las expectativas, el trabajo que debe completarse, revisa los procesos de trabajo y capacita a los gerentes y empleados para identificar posibles desperdicios y mejoras. Los fabricantes utilizan el Gemba Walk a diario para mejorar las operaciones y reforzar una mentalidad de mejora continua.

Uno de estos principios es el de las 5S, una metodología de mejora continua ampliamente reconocida como uno de los pilares de la manufactura esbelta. Las 5S fueron la punta de lanza de la iniciativa "justo a tiempo" (JIT), un proceso de gestión de la cadena de suministro y de fabricación esbelta que minimiza los residuos y maximiza la eficiencia.

Cuando las empresas piensan en Kanban, a menudo les viene a la mente la imagen de un tablero Kanban y las tarjetas Kanban. Este sencillo sistema de programación de fabricación ajustada resume el flujo de trabajo en un tablero, mostrando los pasos individuales necesarios para completar un determinado proyecto, trabajo u operación.  

El tablero Kanban es el repositorio de las c. El tablero resume un proceso de fabricación determinado o define cada etapa del proceso paso a paso de un producto o proyecto. A continuación, se colocan las tarjetas en el tablero indicando las tareas que deben realizarse. 

Tabla de productividad aeroespacial – Fuente: planview.com 

Las tarjetas definen qué trabajo se ha solicitado, en qué se está trabajando actualmente y qué trabajo se ha completado. Representan lo que queda por hacer antes de pasar a la siguiente etapa del proceso. Estas tarjetas también se utilizan para esbozar diferentes ideas y enfoques que ayuden a avanzar en el proceso.  

Los orígenes de Kanban

En su forma más simple, Kanban es un método de seguimiento del flujo de trabajo de fabricación o del historial de un proyecto. Es un método de programación muy eficaz para la fabricación ajustada, que ayuda a definir cuánto inventario se necesita para soportar las cargas de trabajo actuales.  

Sus orígenes se remontan a Taiichi Ohno, responsable, junto con Sakichi Toyoda y su hijo Kiichiro Toyoda, del desarrollo del Sistema de Producción Toyota (TPS) y sus numerosas metodologías lean y de mejora continua.

Tablero Kanban del sistema de producción de Toyota. Fuente: toyota-global.com  

Como muchas de las metodologías lean surgidas de Toyota, Kanban se basa en sencillas señales visuales. La palabra Kanban es japonesa y se traduce literalmente por "tarjeta que se ve". Se considera la herramienta central para gestionar la fabricación Justo a Tiempo (JIT), otro pilar lean de TPS. Toyota introdujo JIT y Kanban en la década de 1940.  

JIT se considera un sistema pull en el que la demanda del cliente es la fuerza motriz de la fabricación. A diferencia de los procesos de fabricación norteamericanos de la época, que se basaban en empujar los productos al mercado para incitar a los clientes a comprarlos, la demanda de los clientes "tira" de los productos para que se fabriquen.   

Kanban se considera una innovación en la medida en que sigue directrices TPS similares: minimizar costes, eliminar residuos y acortar plazos es la mejor manera de añadir valor para los clientes.  

Kanban en el entorno empresarial actual 

Las empresas siguen utilizando tableros Kanban e incluso notas post-it como cómodo sustituto de las tarjetas Kanban. Otras empresas se han alejado de este proceso manual. En su lugar, han adoptado soluciones de software digitales, SaaS, basadas en la nube y optimizadas para dispositivos móviles que proporcionan datos granulares e información al instante sobre el flujo de trabajo y los volúmenes de producción.  

Esta adopción de plataformas en tiempo real ha dado lugar a múltiples sistemas Ekanban (Kanban electrónico) que están sustituyendo rápidamente a los sistemas de indicación visual del pasado. Estos sistemas proporcionan detalles de valor incalculable a los operarios de línea, gerentes, jefes de proyecto, empleados y técnicos en entornos de fabricación.  

Disponer de un sistema que controla los datos de producción y el progreso de un proyecto en tiempo real tiene un valor incalculable. Acorta el tiempo necesario para tomar decisiones críticas y corregir el rumbo. Identifica las áreas de preocupación y proporciona una precisión milimétrica sobre los problemas que afectan al flujo de trabajo. Permite a las empresas determinar cuándo es necesario reponer el inventario para satisfacer la demanda.  

Se puede acceder a los sistemas Ekanban desde cualquier ordenador portátil, teléfono móvil u ordenador de sobremesa con conexión a Internet o Wifi. Esto significa que los empleados designados pueden seguir fácilmente el rendimiento de la producción sin importar dónde o cuándo trabajen. Los empleados ya no tienen que ver el tablero Kanban para obtener un desglose del rendimiento de la producción, y nadie tiene que dedicar tiempo a actualizar ese tablero. En su lugar, cada uno accede a la información por su cuenta.

Sistemas EKanban sencillos, escalables y modulares

Uno de los inconvenientes para los fabricantes es el coste de implantar completamente un sistema Ekanban junto con su software existente, como la planificación de recursos empresariales (ERP), la planificación de requisitos de material (MPR) y otros sistemas de gestión de la producción o del inventario. Sin embargo, como el sistema de tubos y juntas de Flexpipe, existen soluciones modulares y escalables que permiten introducir gradualmente EKanban sin arruinarse.  

NEXY Digital Shop Floor Solution de Steute Technology es uno de estos sistemas modulares y escalables. Rob Hargis, de Steute USA, describe algunas formas sencillas en que funciona el sistema Ekanban de la empresa.  

Escuche la entrevista de Ian Johnson de Flexpipe con Rob Hargis de Steute USA en la que describen cómo funciona el sistema NEXY Digital Shop Floor Ekanban. 

https://youtu.be/9HfLjpqFenE

1. ¿Qué es la solución NEXY Digital Shop Floor? 

En pocas palabras, NEXY es una solución inalámbrica industrial que agiliza el proceso de reposición de inventario mediante el aprovechamiento de la tecnología de sensores inalámbricos de Steute Technology.

El sensor de rack de flujo de NEXY es un dispositivo robusto, resistente y fácil de instalar que se adapta fácilmente a cualquier rack de flujo Flexpipe. Funciona a 915 MHz, por lo que no interfiere con otras señales WiFi. Esto es especialmente importante dado el número de fuentes Wifi en las plantas de producción actuales. 

El sensor del estante de flujo se acopla fácilmente a cualquier rodillo y evita que los operarios tengan que utilizar escáneres de código de barras/RFI para registrar el inventario en una celda de trabajo determinada. 

2. ¿Cuáles son los principales beneficios?

Una fuente común de desperdicio en la manufactura incluye el reabastecimiento del inventario. En una celda de trabajo de manufactura esbelta, esto suele implicar que un operario abandone la celda, se dirija al inventario, espere a obtener las piezas, los consumibles o los materiales que necesita y, a continuación, regrese a su celda de trabajo. Todo esto es tiempo perdido. 

Cuanto más lejos esté el inventario de la celda de producción ajustada, más largos serán los tiempos de tránsito y más tiempo se perderá. Algunas empresas ignoran esta pérdida de tiempo. Sin embargo, calcular con qué frecuencia una celda de trabajo determinada necesita reponerse cada día, semana o mes y cuántas celdas hay en el taller supone rápidamente una cantidad considerable de desperdicio de movimiento y tareas sin valor.

El water spider es la persona de referencia que puede actuar como puente entre la célula de producción y el supermercado. 

En otros casos, los operarios deben salir de la celda para registrar el inventario con un escáner RFID/código de barras. De nuevo, dependiendo de la frecuencia con la que se produzca la reposición, este tiempo se acumula rápidamente. Para las células con un alto nivel de reposición de inventario a lo largo del día, esto supone una pérdida de tiempo y, en última instancia, afecta al rendimiento de la producción de una sola célula.  

Incluso las empresas que todavía utilizan los procesos manuales de Kanban en un tablero Kanban con tarjetas Kanban pueden ahorrar un tiempo considerable y lograr importantes reducciones de costes con NEXY. Los operarios pueden permanecer en la célula y centrarse en completar las tareas de trabajo mientras NEXY opera entre bastidores.  

No más tiempo rellenando tarjetas Kanban o actualizando tableros Kanban. No hay necesidad de escáneres RFID/códigos de barras. No hay necesidad de salir de la celda de trabajo para reponer el inventario. No más largos tiempos de tránsito caminando hacia y desde el inventario/almacenes.

Sin escáneres RFID/códigos de barras 

Sin pérdida de tiempo en la reposición del inventario 

Sin interferencias Wifi 

Sin ruido (sonido bajo siempre) 

Se acabaron las tarjetas Kanban y los tableros Kanban manuales 

“Todo se hace entre bastidores. Lo único que tiene que hacer el operador o el empleado es centrarse en su trabajo. Nunca se darán cuenta de que se ha sustituido el inventario.”

3. ¿Dónde se almacenan los datos? 

Una vez accionado, el sensor de caudal envía inmediatamente señales inalámbricas al punto de acceso de Steute Technology. Desde allí, el punto de acceso envía los datos al puente del sensor, un controlador lógico programable (PLC) alojado en un armario en la planta de producción.  

A continuación, el PLC toma todos los datos y crea una interfaz de programación de aplicaciones (API), que puede enviarse a un servidor del taller o a un servidor basado en la nube. La solución inalámbrica está encriptada a 128 bits y funciona con múltiples protocolos de ciberseguridad informática. 

Sensor de inclinación inalámbrico RF RW-NET 

sWave.NET® Tecnología Inalámbrica

Módulo de Software eKanban

Puente Sensor

4. ¿Es fácil empezar? 

La sencillez de NEXY radica en que son las empresas las que deciden cuánto comprar y cuándo. El sistema no depende de una adopción inmediata en toda la planta de producción de una empresa. Las empresas pueden empezar poco a poco, aprender, mejorar y progresar a su propio ritmo añadiendo nuevos sensores de caudal y aumentando la escalabilidad cuando lo consideren oportuno.  

“Ponerse en marcha es fácil. Los clientes que compran Flow Racks de Flexpipe simplemente se ponen en contacto con Flexpipe, y nosotros nos ponemos manos a la obra... Empezamos con una simple consulta para determinar sus necesidades y su proceso actual y luego discutimos sus objetivos. Después de eso, es simplemente una cuestión de hacer lo que el cliente pide.”

Una solución sencilla para introducirse en la fabricación 4.0 

Hoy en día, todos los fabricantes han oído hablar de "fabricación 4.0" o "industria 4.0". Ambas son la misma cosa. Simplemente se refieren a la Cuarta Revolución Industrial, la adopción de tecnologías automatizadas y su sincronización con soluciones y redes de datos digitales.  

La primera revolución industrial utilizaba agua y vapor para accionar máquinas y equipos. La segunda incluyó la mejora de las comunicaciones con el telégrafo y la instalación de líneas ferroviarias para transportar materiales y productos. La tercera se produjo en la década de 1950 con la adopción temprana de soluciones digitales que mejoraron la comunicación.  

La cuarta es simplemente una progresión natural de la tercera; las soluciones digitales mejoradas vinculadas a equipos automatizados y robóticos garantizan un flujo constante de datos en tiempo real.  

NEXY es la forma más sencilla para un fabricante de introducirse en esta importantísima cuarta revolución industrial. Este es especialmente el caso de los fabricantes que requieren mucha mano de obra y quieren gestionar su transición a su propio ritmo.

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Rob Hargis

Rob Hargis es un gerente de marca experimentado en la división NEXY de Steute Technologies, que proporciona redes inalámbricas de sensores integrados eKanban, Andon y AGV para procesos de flujo de trabajo industrial, ensamblaje y fabricación en automóviles, electrodomésticos y otros entornos de ensamblaje complejo.

Manipulación de materiales modular, escalable y asequible con Flexpipe

Flexpipe es una empresa innovadora, proveedora y diseñadora de tubos y juntas de acero modulares y escalables que ayudan a las empresas a reducir los costes de manipulación de materiales. Con sede en Montreal, la empresa proporciona múltiples productos, formación y conocimientos a las empresas que desean adoptar la fabricación ajustada. 

La empresa ofrece una solución de servicio completo que incluye su complemento de software gratuito SketchUp, múltiples esquemas y diseños de ensamblaje, y servicios de diseño y corte para ayudar a las empresas a construir sus propias estructuras de manipulación de materiales y reducir costes.   

Si desea saber cómo puede ayudarle Flexpipe, póngase en contacto con nosotros ahora. 

Cuando los fabricantes necesitan mejorar la eficacia, reducir costes, acortar los plazos de entrega y eliminar residuos, recurren a la metodología de mejora continua conocida como Kaizen. Esta palabra, que en japonés significa "mejora", tiene un gran significado para quienes adoptan sus principios. Entonces, ¿cómo funciona el Kaizen, sus metodologías y cómo este proceso relativamente sencillo elimina el despilfarro y convierte las pérdidas en beneficios? Siga leyendo para descubrirlo.

La cultura del kaizen

Source : Wikipedia - Kaizen (改善? ‘cambio a mejor’ o ‘mejora’), engloba el concepto de un método de gestión de la calidad muy conocido en el mundo de la industria.

El kaizen es tanto una mentalidad como una metodología. Para que el Kaizen tenga realmente éxito, toda la plantilla de una empresa debe ser adoctrinada en sus principios rectores. No forma parte de la cultura de una empresa, sino que es la cultura. Los directivos, supervisores, oficinistas y empleados de producción deben adoptar plenamente el kaizen. El objetivo del kaizen es eliminar todas y cada una de las formas de despilfarro. Esos residuos pueden incluir el exceso de producción, los defectos de los productos, los movimientos desperdiciados, las tareas repetitivas, las aprobaciones innecesarias, los procesos redundantes, el tiempo de inactividad de las máquinas, el inventario excesivo y el tiempo ocioso, por nombrar algunos. 

Cuando los empleados u operarios están en modo “espera”, representa una importante pérdida de tiempo y no aporta ningún valor añadido al cliente. Cualquier cosa que inhiba, interrumpa, retrase o paralice el flujo natural de trabajo es un despilfarro, y la responsabilidad de todos -desde los directivos a los supervisores, pasando por los empleados de taller- es identificar y eliminar ese despilfarro. La formación adecuada es fundamental. Una plantilla Kaizen es aquella en la que todos los empleados participan en el proceso de mejora continua. Todos hacen sugerencias y ofrecen soluciones. Todos hacen lo que pueden para eliminar el despilfarro y todos tienen un papel que desempeñar en la mejora de la forma en que se realiza el trabajo.  

El concepto Kaizen, su origen y sus fundamentos

Kaizen es una amalgama de varios conceptos empresariales diferentes. Ninguna persona puede atribuirse la invención del Kaizen. El Kaizen es una mezcla de control estadístico de procesos (CEP), control estadístico de calidad (CEC), optimización de procedimientos y repetibilidad.  

El ciclo Shewhart

Source: Wikipedia -  (18 de marzo de 1891 - 11 de marzo de 1967) fue un físico, ingeniero y estadístico estadounidense, a veces conocido como el padre del control estadístico de la calidad.

Aunque la mayoría asocia inmediatamente el Kaizen con el Sistema de Producción Toyota (TPS), sus orígenes se remontan a Walter Shewhart, un ingeniero, físico, estadístico y empresario estadounidense que trabajó para los Laboratorios Bell durante la década de 1930. Shewhart inauguró la era del control estadístico de procesos. Creía que los residuos sólo podían eliminarse después de controlar un proceso. El ciclo Shewhart, comúnmente conocido como ciclo PDCA, es un proceso sencillo que se considera el antecesor del Kaizen. PDCA significa Planificar, Hacer, Comprobar y Actuar. Relativamente sencillo, ¿verdad? Se planifica algo. A continuación, se pone en práctica el plan. Se comprueban los resultados del plan y se actúa para mejorarlo. Esta sencilla metodología de causa-efecto le valió a Shewhart el apodo de "padre del control estadístico de la calidad".

Japón después de la Segunda Guerra Mundial 

Edward Deming fue un consultor de gestión, ingeniero, profesor y estadístico estadounidense. Deming tomó prestados conceptos de Shewhart y los amplió. Durante un tiempo, ambos trabajaron juntos. Deming consideraba que el ciclo PDCA y el ciclo Shewhart eran fundamentales para crear mejores sistemas de calidad. Contribuyó decisivamente a que los japoneses adoptaran estos conceptos después de la Segunda Guerra Mundial.  

Source : Wikipedia - (14 de octubre de 1900-20 de diciembre de 1993) fue un estadístico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total. Su nombre está asociado al desarrollo y crecimiento de Japón después de la segunda guerra mundial. Su obra principal es Out of the Crisis (1986).

Las enseñanzas de Deming fueron mejor recibidas por las empresas japonesas que por las estadounidenses. Estados Unidos había construido un importante complejo industrial para apoyar el esfuerzo bélico. Una vez finalizada la guerra, la economía estadounidense despegó. Con sus grandes plantas de producción y su base de equipos instalados, las empresas estadounidenses hacían hincapié en las grandes series de producción y los elevados recuentos de existencias.

Las empresas estadounidenses no necesitaban la filosofía Lean de Deming. Los japoneses, en cambio, estaban reconstruyendo tanto su país como sus industrias. Las empresas japonesas debían centrarse en la eliminación de residuos, el recuento mínimo de existencias, los procesos ajustados, los conceptos sencillos y la reducción de costes.

La introducción del Kaizen en las industrias occidentales

Un ingeniero japonés que llevó los principios de Deming al siguiente nivel fue Taiichi Ohno, que acabó desarrollando el Sistema de Producción Toyota (TPS) junto con Sakichi Toyoda y su hijo Kiichiro Toyoda. El sistema TPS se mejoró a lo largo de las décadas de 1950, 1960 y 1970.

Market Business News – Los orígenes de Toyota nos retrotraen a estos dos hombres: Sakichi Toyoda (izquierda) y su hijo Kiichiro Toyoda.

Fuente: Wikipedia - Masaaki Imai

Finalmente, Masaaki Imai -un consultor de gestión japonés que estudió el TPS- introdujo el Kaizen en las empresas occidentales en 1985, cuando escribió "Kaizen: La clave del éxito competitivo de Japón". Con el tiempo fundaría el Instituto Kaizen y lo utilizaría para propagar el mensaje y las enseñanzas del Kaizen por todo el mundo.

Al final, el Kaizen adquirió importancia gracias al ciclo PDCA de Shewhart, el impulso de Deming a los empleados de producción prácticos y el sistema TPS de Ohno. Entonces, ¿cómo funciona el Kaizen?

Metodologías Kaizen

Hay cuatro tipos de métodos Kaizen. Estos son Kaizen Teian, Kaizen Events, Kaikaku et Kakushin. Cada uno de ellos se explica detalladamente a continuación.

1. Kaizen Teian

Kaizen Teian se refiere a las mejoras diarias de las que cada empleado es responsable. Cada empleado debe intentar siempre mejorar sus procesos de trabajo y su flujo de trabajo. Y lo que es más importante, cada día, todos los empleados -incluidos supervisores y directivos- deben centrarse en eliminar las siguientes ocho formas de despilfarro definidas por el Kaizen.

Esperas: Incluye a los trabajadores que esperan para terminar su trabajo. Puede deberse a la falta de material o de piezas semiacabadas sobre las que trabajar, a máquinas paradas o a cualquier otra causa que impida a un trabajador trabajar.

Defectos: Esto incluye cualquier defecto en las materias primas, piezas en proceso (WIP) o productos acabados. Todo el proceso mejora cuando cada empleado está constantemente pendiente de detectar defectos.

Sobreproducción: Esto incluye cualquier célula de trabajo ajustada o máquina que produzca más de lo necesario.

Inventario: Mantener un inventario excesivo conlleva altos costes de financiación, daños en el inventario, hurtos y obsolescencia.

Transporte: Un diseño de producción deficiente conlleva largos tiempos de transporte de materiales, WIP y productos acabados.

Movimiento excesivo: Esto incluye a los empleados que deben realizar movimientos redundantes e innecesarios durante el trabajo. Los movimientos excesivos alargan los ciclos y afectan al rendimiento.

Talento mal utilizado: Esto incluye a cualquier empleado que no está siendo utilizado al máximo. Puede ser un empleado con un conjunto de habilidades necesarias que no puede utilizar ese conjunto de habilidades y experiencia.

Procesamiento excesivo: Los procesos de trabajo y aprobaciones redundantes y repetitivos provocan pérdidas de tiempo y cuellos de botella.

2. Eventos Kaizen

Mientras que Kaizen Teian se refiere a las responsabilidades diarias de todos los empleados, un Evento Kaizen es un periodo programado en el que se identifica un proceso de trabajo o tarea específicos que necesitan mejoras. Los eventos kaizen son acontecimientos centrados en los que la dirección, los supervisores y los empleados de primera línea trabajan para mejorar un problema predeterminado. En última instancia, los eventos Kaizen implican más planificación previa, mientras que el Kaizen Teian se refiere más a las responsabilidades diarias de todos los empleados para mejorar el flujo de trabajo.

3. Kaikaku

Kaikaku es complementario a Kaizen

Cuando piense en Kaikaku, piense en aquellos casos en los que una empresa inicia un rediseño completo de procesos o procedimientos. Se trata de un acontecimiento en el que una empresa adopta una forma totalmente distinta de hacer las cosas. Un ejemplo es la sustitución de procesos de trabajo que requieren mucha mano de obra y mucho tiempo por procesos automatizados, como equipos y maquinaria automatizados. Este cambio implica un análisis en profundidad y la voluntad de garantizar que todas las células de trabajo puedan seguir el ritmo del aumento del rendimiento.

4. Kakushin: 

Cuando piense en Kakushin, piense en un avance tecnológico que cambia por completo la forma de trabajar. Un Kakushin es un cambio radical y completo. La mejor manera de describirlo es como la última sesión de lluvia de ideas en la que una empresa traza el camino hacia una nueva cultura y forma de hacer el trabajo. Un ejemplo es una empresa de moldeo por inyección de plástico que modifica su equipo para realizar el tixomoldeo de aleaciones de magnesio. Puede consistir en que una empresa adopte la tecnología de impresión aditiva o de moldeo por inyección de metales (MIM).

LO QUE NECESITA PARA ESTAR PREPARADO Y MEJORAR SU PRACTICAS

No puede adoptar un intento poco entusiasta de Kaizen. No puede ser la estrategia del mes. Adoptar Kaizen requiere una mentalidad descendente y ascendente en la que toda la organización se comprometa a aplicar los principios Kaizen. Entonces, ¿qué tipo de mentalidad y enfoque necesita su empresa para que el Kaizen sea un éxito?

Voluntad de adoptar la mejora continua:

Todo el propósito del Kaizen es la mejora continua. No se trata de un acontecimiento puntual. No es algo que una empresa haga mensual o trimestralmente. Se trata de una mentalidad 24/7 que debe ser adoctrinada desde el más alto directivo hasta el empleado de primera línea. La diferencia más significativa entre cómo las empresas norteamericanas ven el Kaizen en comparación con las japonesas es la idea de que el Kaizen es un evento único para las empresas norteamericanas. Esto es totalmente erróneo. Estas empresas planifican un evento "Kaizen" cada trimestre en lugar de adoptar plenamente el Kaizen cada segundo, minuto y hora del día.

Plantilla satisfecha y comprometida:

Sus empleados deben estar motivados para el cambio. Esto significa que deben estar satisfechos y aceptar la mentalidad Kaizen. Si su plantilla no está motivada para mejorar las cosas, entonces es mucho menos probable que mejore el Kaizen.

Compromiso total con los principios Kaizen:

Una vez más, Kaizen requiere un compromiso de toda la empresa, de arriba abajo y de abajo arriba, con sus principios. Sin embargo, para que tenga éxito y se convierta en parte de la cultura de una empresa, la cúpula de una organización debe impulsar sus principios hacia abajo. Una vez que esto ocurra, toda la organización adoptará plenamente la metodología de mejora continua Kaizen.

El trabajo en equipo de toda la empresa es fundamental:

Las empresas deben eliminar el tribalismo y los silos. Esta metodología continua sólo puede funcionar cuando el trabajo en equipo forma parte de la mentalidad de cada empleado. Un entorno en el que los departamentos o los empleados se culpan unos a otros por la falta de progreso nunca funcionará. La mentalidad debe centrarse siempre en la resolución de problemas. Fomentar un entorno en el que prospere el trabajo en equipo es esencial para que el Kaizen funcione.

Fomentar un entorno en el que todos los empleados puedan opinar, en el que se valore su aportación y en el que el trabajo en equipo sea aceptado por todos contribuye a sentar las bases del éxito de Kaizen.

Cómo vender Kaizen a la alta dirección

Los ejecutivos y directivos de alto nivel rara vez toman decisiones basadas únicamente en suposiciones. No adoptan ni aceptan las conjeturas. Toman decisiones basadas en hechos irrefutables, números y datos escudriñados.

Vender los principios Kaizen/limpios a la alta dirección consiste, en última instancia, en proporcionarles esos datos tan importantes. Se trata de darles los números y las pruebas que necesitan para perseguir el Kaizen. Para que esto tenga éxito, hay que adoptar el proceso de tres pasos que se describe a continuación.

Este proceso de tres pasos implica definir los residuos actuales tal y como existen ahora mismo. Puede hacerlo a pequeña escala con una sola célula o estación de trabajo de fabricación. La mejor manera de hacerlo es demostrar a la alta dirección cómo las causas actuales de los residuos reducen la duración de los ciclos y el rendimiento de la producción. Después, hay que definir claramente las causas de los residuos y cómo afectan a la duración de los ciclos.

El segundo paso consiste en eliminar esos residuos. Una vez hecho esto, la duración de los ciclos y el rendimiento de la producción deberían mejorar. Estas son las pruebas que tendrá que presentar a la alta dirección. Son los datos que muestran cómo la eliminación de residuos aumenta el rendimiento.

El tercer y último paso consiste en demostrar a la dirección las ventajas de adoptar estos principios en todas las células de trabajo del taller. Para saber más sobre cómo recopilar los datos necesarios para convencer a la alta dirección de que adopte los principios Kaizen/Lean; lea Cómo vender la mejora continua a la alta dirección.

El objetivo de este enfoque es prepararse para el éxito. La dirección toma decisiones basándose en datos. En el caso de un fabricante, se trata de saber cuánto mejoraría la empresa -o produciría más- si adoptara el Kaizen. Para otras empresas, como los distribuidores, se trata de demostrar cómo el exceso de inventario erosiona los beneficios.

Si tiene que vender un concepto a la alta dirección, centre su argumento en torno a la resolución de un problema que sea importante para ellos. A continuación, sitúese en una posición de éxito mostrando cómo la adopción de Kaizen puede eliminar o reducir el impacto de ese problema.

Consejos y trucos

Hay un par de consejos y trucos que puede adoptar al iniciar su viaje hacia una cultura Kaizen plenamente adoptada. Se describen a continuación.

Identifique a los empleados motivados: Si se encuentra en una situación en la que no todos los empleados están convencidos del concepto Kaizen, céntrese en los que sí lo están. Recuerde que adoptar el Kaizen puede ser a veces un proceso largo y arduo. Puede que no todo el mundo esté dispuesto o preparado para aceptar el cambio. En la mayoría de los casos, los trabajadores de una empresa se resisten al cambio.

Empezar a incrementar las mejoras:Como dice el refrán, Roma no se construyó en un día. No dé por sentado que va a hacer cambiar de opinión a todo el mundo al instante. Esta metodología de mejora continua tarda un tiempo en arraigar. Cuando empiece a aplicar el Kaizen, comience por propagar éxitos sencillos y pequeños. Esto ayudará a que la bola empiece a rodar y mostrará cómo las mejoras sencillas pueden tener un impacto significativo.

Recompensar a los empleados: Una mentalidad de mejora continua requiere un refuerzo constante. Reconozca y recompense a los empleados que hacen un esfuerzo adicional. Celebre las pequeñas mejoras y asegúrese de que todos los empleados reciben reconocimiento por sus esfuerzos. Esto ayudará a animar a los empleados a hacer más mejoras. En última instancia, se trata de crear impulso y hacer que el cambio sea menos conflictivo y amenazador. Una vez que los empleados vean lo importante que es mejorar las cosas y cómo les beneficia, estarán más dispuestos a realizar nuevas mejoras.

Documentarlo todo: lo que hace que el kaizen funcione es la forma en que las empresas plasman sus mejoras. Esto significa documentar y hacer un seguimiento adecuado de cada mejora. Recuerde que el objetivo es mejorar los procesos y eliminar los residuos. Se redefinirá la forma de trabajar y los procesos que deben seguirse. Esto significa documentar esos cambios y utilizar descripciones sencillas paso a paso junto con imágenes para transmitir cómo debe seguirse el nuevo proceso de trabajo.

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Ejemplos de eventos Kaizen con éxito

Nunca le faltarán cosas que mejorar a través del Kaizen. He aquí algunos ejemplos de sencillas mejoras Kaizen que proporcionan rendimientos estables.

Reducir los costes de inventario: Puede reducir sus costes de financiación de inventario al tiempo que elimina los elevados costes de obsolescencia y deterioro del inventario. Aislar el exceso de inventario en materias primas y piezas de repuesto también le ayudará a maximizar los metros cuadrados de su almacén.

Reduzca los tiempos de tránsito: Trasladar piezas, materiales y WIP de una ubicación o célula a otra lleva tiempo. La falta de espacio y las largas distancias aumentan ese tiempo y son, por tanto, un desperdicio. Minimizar los tiempos de tránsito para mover WIP y materiales es una forma sencilla de reducir los residuos y aumentar el rendimiento. Este sencillo proceso crea un flujo continuo con un desperdicio mínimo.

Procesos detallados con imágenes: Los empleados necesitan procesos bien definidos. En entornos de fabricación, eso significa utilizar imágenes de alta calidad que demuestren la forma correcta de seguir un proceso de trabajo determinado. Utilice imágenes para cada paso del proceso y pida siempre la opinión de los empleados sobre cómo puede mejorarse. Una vez más, Kaizen es un proceso de mejora permanente. Los empleados deben tratar constantemente de mejorarlo todo, como mejor define Kaizen Teian.

La fuerza del carro se incrementó agregando un segundo tubo cerca de las ruedas.

Mejora de la disposición de las células de trabajo: Cambios sencillos, como facilitar a los operarios el acceso a los materiales sin sobreesfuerzos, suponen un ahorro considerable de tiempo y reducen el absentismo por lesiones. La mayoría de las mejoras de movimiento se realizan dentro de la célula de trabajo, donde los empleados deben acceder inmediatamente a herramientas, materiales y WIP.

Ergonomía: Hacer que el lugar de trabajo sea más seguro ayuda a reducir la incidencia de lesiones en los trabajadores. También demuestra que la empresa invierte en la protección de sus empleados. Es la mejor forma de demostrar a los empleados que los considera su activo más importante. Esto puede incluir la simplificación de los movimientos en las celdas de trabajo, el uso de alfombras ergonómicas y antifatiga, y el establecimiento de procedimientos adecuados de elevación para los empleados.

El desarrollo de un puesto de trabajo ergonómico reduce el ausentismo y los viajes innecesarios.

Flexpipe Inc: Hacer de la adopción de Kaizen un proceso mucho más sencillo

Flexpipe Inc. es una empresa con sede en Montreal que diseña, fabrica e integra un sistema de tubos y juntas cuya historia se remonta al Sistema de Producción Toyota. El sistema de corte a medida y montaje de la empresa facilita la construcción de cualquier estructura de manipulación de materiales o de pie. La empresa adopta plenamente el Kaizen como principio rector, lo que demuestran todos los clientes con los que trabaja. El sistema de tubos y juntas permite a las empresas construir cualquier estructura -y cambiarla- por una fracción de los costes y el tiempo de las estructuras soldadas más permanentes. Para saber más sobre cómo funciona esta sencilla solución, póngase en contacto con nosotros ahora. Para ver cómo los clientes han utilizado este sistema escalable y modular para reducir costes y eliminar residuos, vaya a Estudios de casos de Flexpipe.

La implantación de Lean es un viaje en sí mismo. Ninguna empresa pasa de 0 a 60 en un tiempo récord al implantar los principios lean. Aprenden, mejoran, aprenden un poco más y luego mejoran un poco más. Cada paso de ese viaje se hace más fácil cuando la alta dirección está completamente a bordo y, en algunos casos, impulsa el viaje lean.

 
Adopción de la fabricación ajustada
Independientemente de su sector, algunos empleados pueden ser reacios al cambio, mientras que otros pueden aceptarlo. Para los que se resisten al cambio, suele ser una cuestión de comodidad personal: siempre lo hemos hecho así, ¿por qué cambiar? Sin embargo, con una formación consistente, una retroalimentación constante, actualizaciones diarias y un compromiso, conseguirá mejoras significativas en la producción ajustada utilizando Flexpipe.

Flexpipe es una herramienta, pero los empleados son los que impulsan las mejoras.

Estos son algunos ejemplos de mejoras lean utilizando productos Flexpipe:

Fuente: MetCabinet About Us

[caption id="attachment_40677" align="alignnone" width="1280"] Ebanista - foto diseño usine (1) donde se huele y se siente LEAN (líneas de piso) - Yo añadiría el nombre de la fábrica y la dirección en los EE.UU.[/caption]
Aumentar el espacio de la planta de producción reduciendo el exceso de producción
Varios fabricantes de armarios que utilizan Flexpipe pueden reducir el exceso de producción y, al mismo tiempo, reducir drásticamente los metros cuadrados de su taller. Esta reducción de la superficie-e ahorra dinero a la empresa y facilita la gestión de los materiales, la puesta en cuarentena de los productos defectuosos, la recogida de residuos y el traslado de los productos semiacabados y acabados entre las células de trabajo.

A menudo nos encontramos con fabricantes de armarios que han adoptado totalmente la producción por lotes. Intentar fabricar diferentes tipos de productos simultáneamente, junto con procesos de trabajo redundantes y un flujo de materiales deficiente, a menudo lleva a que los

armarios, cajones, adornos y laterales WIP estén esparcidos por el taller. Lo vemos con bastante frecuencia. A continuación se ofrece la solución a este problema

Infórmese sobre el flujo de una pieza y cómo puede ponerse en práctica.
Asegúrese de que la dirección y los propietarios están de acuerdo con la nueva filosofía de flujo de una pieza.
Esté preparado y abierto a ajustar las tareas de trabajo, los departamentos y las diferentes actividades de producción y montaje.

[caption id="attachment_40681" align="alignnone" width="1280"] Carro para guardar las tablas de clavado de un día para el montaje final del armario. Contenedores verticales para las piezas más largas en los que las diferentes piezas están bien separadas y etiquetadas para ahorrar tiempo en lugar de tener que buscar sin rumbo (sin valor añadido). Se coloca una etiqueta de medición junto a la estructura del Flexpipe para identificar y medir rápidamente las piezas (gestión visual).[/caption]

[caption id="attachment_40685" align="alignnone" width="1280"] Las estructuras codificadas por colores ayudan a los operarios y técnicos a determinar inmediatamente la urgencia de los pedidos de los clientes. Los carros de cajones azules son para los pedidos con plazos de entrega estándar, mientras que los carros rojos son para los pedidos urgentes o apresurados (gestión visual). Todas las piezas se etiquetan en las tuberías con AL-TAG2 y se coloca un marcador que no deja marcas en el carro para su identificación.[/caption]

[caption id="attachment_40824" align="alignnone" width="1280"] Tablero 5S Takt modificado por Flexpipe, con instrucciones de trabajo, diseños y planos.[/caption]

Este carro Flexpipe del departamento de acabado se utiliza para los marcos de los armarios, los paneles de los extremos, los respaldos, los estantes, etc. Cada subcomponente y material se coloca ordenadamente en su ranura correspondiente, lo que facilita a los operarios el acceso a una pieza determinada cuando la necesitan.  
Optimice la utilización de la máquina con cambios eficientes
Las empresas invierten mucho dinero en la automatización de su maquinaria y equipos. Desgraciadamente, estas mismas empresas suelen ignorar las estructuras ligeras y las soluciones de manipulación de materiales que son fundamentales para mantener los equipos en funcionamiento. Sencillamente, no invierten el tiempo, la energía o el dinero suficientes para garantizar que sus estructuras de manipulación de materiales estén optimizadas.

Incluso la automatización más reciente se queda corta si las estructuras que la rodean no están bien organizadas. ¿No está convencido? Tómese un tiempo para investigar y medir la productividad y eficiencia de su máquina de corte. Es probable que descubra que hay mucho más tiempo de inactividad del que esperaba. Muy a menudo esto se debe a cambios ineficientes.

Revise sus procedimientos de carga y descarga. Céntrese en la ergonomía para que los operarios tengan fácil acceso a las herramientas y a las instrucciones de trabajo y no tengan que esperar nunca a que la carretilla elevadora les entregue las materias primas una a una.
Tenga preparado el siguiente trabajo (con el material y las órdenes de trabajo) con suficiente antelación para reducir el tiempo de espera.
Intente colocar todo lo posible en las ruedas para tener flexibilidad y reducir el tiempo de espera.

[caption id="attachment_40739" align="alignnone" width="1280"] El almacenamiento de cintas colocado dentro de la célula de trabajo permite la sustitución inmediata de los consumibles.[/caption]

Carro Flexpipe en la máquina tapacantos Homag. Aplica cinta de canto a juego de varios colores a los lados de la melamina para que coincida con el acabado de la parte superior e inferior.Source: Superior Cabinet.

[caption id="attachment_40751" align="alignnone" width="1280"] Cargar o descargar con un soporte de paletas sobre ruedas para evitar la espera de la palanca o la carretilla elevadora (sin valor añadido).[/caption]

[caption id="attachment_40755" align="alignnone" width="1280"] Mesa de corte manual Flexpipe con un tablero de sombra 5S alrededor.[/caption]
Utilizar la creatividad de los trabajadores para construir una cultura lean
Nunca podrá mantener una cultura lean si no compromete, forma y gasta en sus empleados. La industria de la madera tiene mucha gente con talento, trabajadora, ingeniosa y creativa. Por desgracia, a menudo se infrautilizan. Esta creatividad no utilizada de los trabajadores es, con mucho, el mayor desperdicio de la industria.

Varias empresas cuentan con empleados altamente cualificados y experimentados que tienen décadas de experiencia. Aunque la experiencia es importante, a veces puede conducir a una falta de voluntad para adoptar el cambio. Una vez más, la mentalidad se convierte en: "¿Por qué cambiar algo si ha estado funcionando durante 25 años?". He aquí algunas pautas para asegurarse de que todos los empleados hablan el mismo idioma.

Formar a los trabajadores para que puedan nombrar y detectar las 8 causas más comunes de despilfarro.
Consiga que los empleados adquieran una rutina celebrando una reunión diaria en la que el orden del día incluya las mejoras del día anterior y cualquier KPI.
Involucre a los trabajadores y hágalos participar en pequeños eventos Kaizen. Es una gran oportunidad para probar ideas, modificar estructuras y aprender de los errores.

[caption id="attachment_40764" align="alignnone" width="1280"] Carro Flexpipe personalizado con múltiples ranuras para facilitar el acceso a los materiales.[/caption]

Diseño de la estantería por Michael Kachur - Director de Mejora Continua y Campeón certificado de Lean en Superior Cabinets en Saskatoon, Canadá.

[caption id="attachment_40829" align="alignnone" width="1280"] Estructura Flexpipe a medida que sujeta los contenedores y asegura los marcos de vidrio de los armarios semiacabados.[/caption]
Elimine las pérdidas de tiempo aumentando la productividad del montaje
Dentro de la industria de la madera, es habitual dedicar dinero y recursos a los departamentos de almacenamiento, recorte o corte, mientras que el departamento de embalaje se queda con muy pocos recursos o enfoque.

El ensamblaje es una actividad intensiva en mano de obra en la que pequeños cambios incrementales pueden tener un gran impacto. Y lo que es más importante, estos cambios no implican modificar la distribución de la planta.

La creación de una célula de trabajo lean o de un puesto de trabajo a medida reduce los movimientos innecesarios y los desplazamientos excesivos. Cuando las células de trabajo lean se colocan cerca unas de otras, se reduce el tiempo de tránsito de las piezas en proceso. Las 5S y la ergonomía son requisitos fundamentales para estas nuevas células de trabajo lean.

Obtenga la opinión de los empleados sobre los aspectos en los que pierden el tiempo. Puede tratarse de herramientas que faltan, instrucciones o tener que recorrer largas distancias para mover piezas o conseguir material.
Celebre sus logros y mejoras. Felicite a sus empleados y siéntase orgulloso de lo que ha logrado.
Haga que estos pequeños eventos Kaizen sean frecuentes.

Madera frente al sistema de tubos y juntas Flexpipe
La madera puede seguir utilizándose para las superficies de los carros o los revestimientos. Sin embargo, sus estaciones y carros deberían estar hechos de Flexpipe, que es fácil de ajustar o modificar. El precio de Flexpipe y de la madera es similar, pero Flexpipe es mucho más duradero, versátil y mucho más resistente que la madera. Y lo que es más importante, no se pudre ni se deforma debido a la humedad.

[caption id="attachment_40768" align="alignnone" width="1280"] Los carros de madera pueden seguir utilizándose para las superficies de los carros o los revestimientos, pero otras estructuras deben diseñarse con Flexpipe.[/caption]

Fuente: Feist Cabinets & Woodworks
Extrusión de aluminio frente a tubos y juntas Flexpipe
Puede ahorrar hasta un 50% con los tubos y juntas Flexpipe en comparación con los sistemas de manipulación de materiales de aluminio. El aluminio tiene la precisión necesaria para la integración de máquinas, equipos y robots, pero es un material demasiado costoso para carros, estanterías o bancos de trabajo. Otro problema del aluminio es la tendencia a tener manchas de agua con el tiempo. El Flexpipe es más fácil de usar para los trabajadores, es mucho más barato (8 dólares por 8 pies de tubo) y nunca se mancha.

Tubos y juntas de acero vs. Flexpipe
El acero es un material universal con múltiples aplicaciones. Sin embargo, la creación de equipos de manipulación de materiales con acero requiere soldadores y pintores. Cambiar las estructuras soldadas existentes es aún más costoso y lleva más tiempo.

Con Flexpipe, no se necesitan soldadores ni pintores. No hay necesidad de gastar una cantidad excesiva de tiempo tratando de modificar una estructura ya soldada. Cualquiera con un poco de creatividad puede cortar o montar tubos y juntas en una fracción del tiempo y los costes en comparación con las estructuras soldadas.

Puede poner en marcha rápidamente mejoras y modificar sus estructuras Flexpipe todos los días a medida que surjan ideas y sugerencias. No es necesario desechar las viejas estructuras soldadas. No es necesario volver a soldar las estructuras existentes. Los cambios que realice en una estructura Flexpipe en una tarde pueden ponerle en marcha por la mañana.

[caption id="attachment_40805" align="alignnone" width="1280"] El acero desnudo -expuesto al medio ambiente- acabará corroyéndose y oxidándose. Los productos de Flexpipe nunca se corroen ni se oxidan y nunca hay que pintar una estructura de Flexpipe, ya que las tuberías están disponibles con múltiples colores de revestimiento plástico.[/caption]
SIMPLIFICANDO LA ADOPCIÓN DE LA FABRICACIÓN AJUSTADA CON EL SISTEMA MODULAR DE FLEXPIPE
Flexpipe es ampliamente reconocido entre los fabricantes norteamericanos como una solución de manipulación de materiales modular, escalable, fácil de usar y económica. La extensión de diseño gratuita de la empresa para SketchUp permite a los fabricantes diseñar y construir sus propias estructuras de manipulación de materiales de tubos y juntas. Los clientes confían en el equipo de Flexpipe por su perspicacia en el diseño, su rapidez de respuesta y las soluciones rentables de la empresa.

Si desea ver cómo Flexpipe puede ayudarle a adoptar conceptos de esbeltez y a reducir sus costes de manipulación de materiales, póngase en contacto con nosotros ahora.

Cuando las empresas necesitan trasladar con seguridad cargas, equipos o maquinaria de un lugar a otro, suelen recurrir a los remolcadores. Algunos remolcadores son simples carritos o carretillas manuales que permiten a los operarios y empleados arrastrar, tirar o remolcar materias primas, consumibles y productos acabados. Otros remolcadores son máquinas industriales pesadas capaces de arrastrar más de 100 toneladas métricas.

 
Una solución sencilla para la manipulación de materiales
Los remolcadores son una solución de manipulación de materiales ideal para sustituir a las carretillas elevadoras. Mientras que una carretilla elevadora sólo puede transportar una carga a la vez, un remolcador puede transportar varios carros y, por tanto, varias cargas. En lugar de utilizar una carretilla elevadora de una carga a la vez, las empresas pueden enlazar varios carros de remolque y hacer un solo viaje en lugar de varios.

Un remolcador es a veces un término genérico para el equipo o la maquinaria que tira o remolca cargas pesadas. Aunque hay miles de usos industriales para los remolcadores, entender cómo, cuándo y por qué se utilizan estas herramientas críticas se reduce a definir los remolcadores en términos de su capacidad de carga.

Explicaremos cuándo se utilizan los remolcadores y los equipos de remolque para la industria pesada, qué utilizan los almacenes, la distribución y los establecimientos minoristas, y qué soluciones son las más adecuadas para los entornos de fabricación ajustada. El objetivo es entender por qué los remolcadores son la solución perfecta para la manipulación de materiales cuando se necesita mover varias cargas.
Remolcadores para la industria pesada
Las empresas de los sectores aeroespacial, automovilístico, de la construcción y ferroviario confían en los remolcadores a batería, motorizados y con conductor a pie para garantizar la seguridad de los operarios y empleados. Estos remolcadores pueden mover o arrastrar desde 1000 libras hasta 100 toneladas métricas.

Entonces, ¿dónde se ven estos remolcadores para la industria pesada? Cada vez que tome un vuelo para un viaje de negocios o de vacaciones, verá estos remolcadores comerciales -a menudo llamados tractores de remolque, caddies de aeronaves, walkies de aeronaves o torres- moviendo cargas de un lugar a otro de la pista de aterrizaje.

Estas soluciones trasladan el equipaje de los pasajeros, los envíos y el combustible hacia y desde los aviones. También se utilizan para trasladar las propias aeronaves, siempre que la carga de la aeronave no supere la capacidad de tracción o remolque del tractor o remolcador.

DJ Products Inc. AircraftCaddy y Railcar Mover
Este tipo de capacidad de remolque se utiliza en múltiples industrias. La industria ferroviaria confía en los remolcadores para la industria pesada cuando necesita reparar vagones y locomotoras. Las industrias de la construcción y del automóvil también utilizan estas soluciones de manipulación de materiales. Sin embargo, estas aplicaciones suelen implicar el movimiento de una sola carga pesada a la vez, como un vagón o un avión. Pero, ¿qué ocurre cuando se necesita tirar, remolcar y transportar varias cargas?
Remolcadores para almacenamiento y distribución
Imagínese lo que se necesita para mover los productos terminados dentro de un amplio almacén y ubicación de distribución como Amazon. Piense en la distancia que hay que recorrer para mantener y reponer el inventario y la frecuencia con la que se recorren esas distancias en una hora, un día, una semana, un mes y un año. Ahora, piense en lo que le costaría a las empresas reponer ese inventario utilizando únicamente una carretilla elevadora.

Las grandes instalaciones de almacenamiento y distribución ahorran dinero y tiempo manteniendo sus carretillas elevadoras para la carga y descarga de nuevos envíos y confiando en los remolcadores para transportar esas cargas por sus instalaciones.

Los remolcadores a batería y motorizados son máquinas de alta ingeniería capaces de tirar de varios carros pesados unidos entre sí. Esto permite a las instalaciones de distribución y almacenamiento transportar grandes cantidades de materiales, piezas semiacabadas, herramientas y productos acabados a largas distancias. Las carretillas elevadoras se utilizan para retirar los envíos entrantes de los camiones mientras el remolcador transporta múltiples cargas por todo el almacén.
Remolcadores manuales y electrónicos para el comercio minorista
Dependiendo del tamaño del minorista, pueden utilizar pequeños remolcadores a pilas como el WagonCaddy de DJ Product.

Esta sencilla carretilla puede transportar más de 3000 libras, lo que la hace ideal para trasladar paquetes y productos a las estanterías de las tiendas.

También es una solución ideal para mover palés y envíos entrantes hacia y desde el almacén. Estas soluciones de desplazamiento garantizan que los operarios y empleados se sitúen detrás de las cargas pesadas para que cualquier derrame o caída imprevista no dañe a los empleados del almacén.
Soluciones de remolcadores para fabricantes
Los remolcadores son una solución de manipulación de materiales fundamental para los fabricantes. Ayudan a transportar varias cargas a la vez, lo que permite a los operarios de los remolcadores dejar los materiales y herramientas esenciales en los puestos de trabajo individuales mientras transportan los productos acabados de vuelta al almacén.

werehouse or docking station (unloading of new shipments): Almacén o Estación de Acoplamiento (descarga de nuevos envíos).

Delivery Routes (must be clearly defined): Rutas de Entrega (deben estar claramente definidas).

Designated Location (Lean manufacturing work cell) Lugar Designado (Celda de trabajo de Manufactura Esbelta)

Part and material staging area (beside lean work cell) Zona de preparación de piezas y materiales (junto a la celda de manufactura esbelta)

Back to werehouse: Devuelta al almacén

Como suele ocurrir con la manufactura esbelta, hay que hacer hincapié en minimizar los tiempos de tránsito. Esto significa que los fabricantes deben planificar sus rutas de tránsito y entrega con mucha antelación.

El trayecto comienza dentro del almacén, donde los remolcadores toman las cargas de las estanterías de almacenamiento o las llevan directamente desde la estación de acoplamiento del almacén.

A continuación, las rutas de entrega claramente definidas garantizan que el remolcador pueda arrastrar todos los carros de forma segura hasta su destino.

El objetivo del remolcador es transportar las cargas a la zona de reabastecimiento designada, como un lugar de equipamiento o una estación de trabajo de fabricación ajustada.

Debe identificarse un lugar de parada fuera de estas celdas de trabajo de fabricación ajustada para que los operarios y los técnicos puedan descargar de forma rápida y segura los materiales, los consumibles y los productos semiacabados.

Almacén o estación de carga: Asegúrese de que sus procedimientos y procesos de carga y descarga para los envíos entrantes y salientes están claramente definidos. Puede optar por utilizar el remolcador y los carros de arrastre inmediatamente después de que los envíos se descarguen en la estación de acoplamiento. También puede hacer que sus proveedores proporcionen entregas que puedan desglosarse fácilmente para ubicaciones separadas dentro de su almacén o cuando se trasladen las piezas a las celdas de trabajo de manufactura esbelta.
Rutas de entrega/tránsito: Tómese el tiempo necesario para trazar correctamente sus rutas de tránsito. Tenga en cuenta las áreas de alto tráfico donde dos o más remolcadores pueden cruzarse durante el tránsito. Divida sus rutas. Asegúrese de que las direcciones estén claramente marcadas a lo largo de cada una de las rutas. La seguridad durante este proceso es de suma importancia, así que utilice marcadores claros que los operadores y técnicos puedan identificar fácilmente.
Lugar de descarga designado / Puesta en escena de piezas y materiales: Puede combinar fácilmente ambos aspectos en una sola zona. Sin embargo, si lo hace, asegúrese de haber identificado hasta dónde pueden avanzar los remolcadores para descargar los materiales o productos semiacabados de los carros de arrastre. Sus procesos de descarga deben estar bien explicados. De nuevo, se trata de garantizar la seguridad de los operarios y técnicos para que el material y las piezas puedan descargarse de forma rápida, fácil y segura junto a la célula de trabajo de manufactura esbelta.
Ruta de tránsito de vuelta al almacén: Por eso es tan importante trazar claramente las rutas de tránsito y su dirección. Garantiza un mínimo de atascos y el libre paso de cada remolcador durante el tránsito. Asegúrese de que la ruta de entrega/tránsito de ida y vuelta al almacén esté libre de obstáculos o zonas en las que el remolcador y sus carros puedan entrar en contacto con equipos y maquinaria.

Remolcadores y carros remolcadores Flexpipe: La combinación perfecta de capacidad de carga y flexibilidad
Cada vez que un fabricante persigue conceptos de producción ajustada, debe equilibrar su necesidad de aumentar el rendimiento de la producción con la importancia de garantizar un entorno de trabajo seguro para los empleados. Al fin y al cabo, la fabricación ajustada no aporta ninguna ventaja si los empleados, los operarios y los técnicos empiezan a perder tiempo debido a lesiones graves.

Aunque la manufactura esbelta tiene como objetivo reducir el impacto del tiempo de inactividad, minimizar las paradas de trabajo, reducir los tiempos de ciclo y aumentar el rendimiento de la producción, el objetivo final de cualquier empresa que persiga la manufactura esbelta es lograr todos estos beneficios sin poner en riesgo a los operadores. Esto significa optimizar su combinación de remolcador y carro de arrastre.

La elección de su remolcador se reduce a definir las cargas y el peso que transportarán. Nunca hay que pasarse en la estimación del peso. Una buena regla es tomar el número de paradas que hará el remolcador durante el tránsito desde el almacén hasta cada zona de descarga. A continuación, tendrá que calcular el peso estimado de cada entrega de material y piezas en una determinada celda de trabajo magro o zona de equipamiento.

Una vez que haya elegido su remolcador, tendrá que elegir sus carros de remolque. Básicamente, tiene dos opciones. La primera consiste en elegir carritos fijos soldados o fabricados con dimensiones específicas.

La segunda opción es elegir un sistema de tubos y uniones como el Flexpipe, con el que puedes fabricar tus propios carritos escalables y modulares que pueden ajustarse o modificarse fácilmente según te convenga.

Estructura fija / Carros soldados:

En algún momento, el peso, el tamaño y la configuración de lo que sus carros de arrastre transportan hacia y desde el almacén cambiarán. Ese cambio puede ser una decisión interna de su empresa o una decisión de sus clientes. Puede ser tan sencillo como cambiar el diseño de su producto terminado o conseguir un nuevo contrato o licitación.

Cuando se produzca ese cambio, tendrá que cambiar sus carros de arrastre y comprar otros nuevos o renovar y reparar sus carros fijos existentes. En cualquier caso, es un cambio caro. La reparación y el reacondicionamiento pueden llevar semanas, si no meses, y suponen una cantidad de dinero considerable. La compra de nuevos carros de remolque es aún más costosa.

La renovación, la reparación o el reacondicionamiento son caros y pueden llevar semanas, si no meses.

Comprar nuevos carritos de remolque fijos es más caro que reparar los que ya tiene.

No es raro que los fabricantes tengan varios tipos de carros de remolque fijos, como se muestra en las imágenes anteriores. Esto no hace más que aumentar los costes de un fabricante cuando necesita renovar o sustituir sus carros de remolque.

[caption id="attachment_29326" align="alignnone" width="1000"] Carritos Flexpipe modulares y escalables[/caption]

Por un lado, tiene costosas estructuras fijas de carros de remolque que compra o repara. Sin embargo, por otro lado, puede hacer sus propios carros de remolque rentables con el sistema de tubos y unioness de Flexpipe.

Los sistemas modulares y escalables de tubos y juntas de Flexpipe no sólo son menos costosos, sino que cambiar o modificar un carro de remolque Flexpipe lleva horas, no días, semanas o meses. Con Flexpipe, los fabricantes sólo pagan por los tubos, las juntas, las ruedas y otras piezas diversas necesarias para montar sus carros de remolque.

La flexibilidad que se ofrece a los fabricantes significa que los costes de un carro de remolque Flexpipe son menores, y cualquier cambio o modificación puede realizarse en una fracción del tiempo en comparación con las estructuras fijas.

Los fabricantes pagan por los materiales
Los fabricantes pueden montar sus propias estructuras a una fracción del coste en comparación con las estructuras fijas.
Los fabricantes pueden cambiar fácilmente sus carros de arrastre según sus necesidades.

sería genial tener un remolcador tirando de los carritos de remolque flexpipe - si tiene una imagen
Capacite a sus operarios con las soluciones de Flexpipe
Flexpipe Inc. es un diseñador de soluciones de tubos y juntas para la manipulación de materiales con sede en Montreal. El enfoque centrado en el cliente y las soluciones de tuberías flexibles de la empresa permiten a los fabricantes fabricar sus propias estructuras de manipulación de materiales a una fracción del coste y el tiempo que se tarda en conseguir estructuras fijas.

La solución ergonómica Flexpipe es escalable, fácilmente modificable y de rápido montaje. Para saber más sobre este sencillo sistema, póngase en contacto con nosotros ahora.
Acerca de DJ Products:
DJ Products ha estado diseñando, fabricando y suministrando remolcadores industriales pesados y soluciones de remolque con motor eléctrico, con batería y con conductor a pie durante más de 20 años. La línea de productos de la compañía incluye remolcadores de almacenes, remolcadores de semirremolques, remolcadores de aviones pequeños, carros de arrastre, caddies y equipos de movimiento de contenedores.

MIndependientemente de la empresa -o del sector-, los altos directivos de las empresas manufactureras necesitan tomar decisiones basadas en hechos fríos, duros e irrefutables. Necesitan números. Necesitan datos. Necesitan asegurarse de que su decisión de avanzar tiene una alta probabilidad de éxito.

Los altos directivos necesitan esta información crítica para tomar una decisión de ir o no ir sobre los gastos de capital, la contratación, la expansión, las reparaciones de máquinas y equipos, o, más acertadamente, para llevar a cabo proyectos de mejora continua.

Obtenga más información sobre los tres principios fundamentales necesarios para convencer a los altos directivos de que lleven a cabo iniciativas de mejora continua y sobre cómo las estructuras de Flexpipe son fundamentales para lograr ese objetivo, con la opinión de Leslie Pickering y Mark Zeilinger de Quadrant 5.
Perseguir las iniciativas de mejora continua
En los entornos de fabricación, los residuos pueden adoptar muchas formas. Puede incluir paradas de trabajo, errores humanos, piezas desalineadas o fuera de tolerancia, piezas mal ensambladas, tiempos de inactividad de las máquinas, tareas redundantes, tareas repetitivas o cualquier acción o proceso que inhiba el flujo natural de trabajo.

A veces, reducir los residuos en la fabricación puede ser tan sencillo como reducir los tiempos de tránsito para mover las piezas en proceso entre las células. Puede incluir la renovación de una estación de trabajo para que el proceso de montaje sea más fluido y el operario de la estación de trabajo tenga un acceso más fácil a los materiales y las herramientas.

Independientemente del enfoque que se adopte, estos cambios parecen inicialmente pequeños. Sin embargo, cuando se repiten en todas las células de trabajo, estos pequeños cambios se suman rápidamente hasta que se reducen los costes, se mejora la calidad y se producen más productos acabados. Desgraciadamente, como estos pequeños pasos parecen tan intrascendentes, los altos directivos tienen dificultades para ver los beneficios de la adopción de los conceptos lean.

Como afirma Leslie, "los altos directivos son realmente buenos en el desarrollo de visiones globales -en las que pueden ver el juego final o el objetivo final-, pero a menudo no adoptan un proceso secuencial sobre cómo se alcanzan esos objetivos, qué pasos hay que dar secuencialmente para llegar a ellos. Tu trabajo en la mejora continua es explicar los pasos para alcanzar ese objetivo".
Un sencillo proceso de tres pasos
En última instancia, la adopción de iniciativas de mejora continua puede resumirse en tres pasos fundamentales. Leslie afirma: "1. Esto es lo que está ocurriendo actualmente. 2. Esto es lo que intentamos hacer, y 3. Estos serán los beneficios de la implantación de lean". Entonces, ¿significa eso que basta con verbalizar estas cuestiones a la alta dirección para que acepten rápidamente emprender iniciativas lean? No, no es así.

Estos tres pasos no son más que directrices. Debe reunir los datos concretos que los altos directivos necesitan para implantar Lean. Su objetivo es recopilar los datos y definir las métricas que ayudarán a los altos directivos a medir el retorno de la inversión (ROI) para la puesta en marcha de la mejora continua en toda la planta de producción.
Los tiempos de ciclo y los volúmenes de producción son clave

Todas las operaciones o tareas de trabajo implicadas en la fabricación de un producto tienen un tiempo de ciclo. Reducir los tiempos de ciclo significa que se fabrican más productos a un coste menor. La pregunta que los directivos quieren que se les responda es si el ahorro que supone la implantación de lean es mayor que el coste de la misma.

En nuestro ejemplo, utilizamos un diagrama de ciclo básico (abajo) que muestra los pasos para fabricar un producto. Nuestro diagrama de ciclo básico define cada proceso de trabajo o paso de fabricación que interviene en la fabricación de un producto ficticio.

Para simplificar, supondremos que cada uno de estos "pasos" representa una única celda de trabajo. Cada celda tiene un tiempo de ciclo específico para una operación de trabajo determinada, es decir, el tiempo que tarda un operario en completar una tarea.

Cada celda tiene también un volumen de producción: el volumen de piezas semiacabadas que la celda completa antes de que esas piezas pasen a la siguiente cadena del proceso.
El objetivo de este ejercicio es recopilar datos sobre cómo las iniciativas Lean pueden 1) reducir los tiempos de ciclo, 2) aumentar el rendimiento, 3) reducir los costes de fabricación y 4) acortar el plazo de entrega de los productos acabados a los clientes.

Al final del ejercicio, dispondrá de los datos necesarios para mostrar a la alta dirección lo que estaba ocurriendo, lo que ha cambiado y por qué, y cómo la realización de cambios similares en todas las células dará como resultado una reducción de los tiempos de ciclo, un aumento de la producción y una reducción de los costes, o, parafraseando a Leslie, "los beneficios de la implantación de lean".
Tasa de productividad de la fabricación / de la célula
Aunque los operadores cobren por un turno de 8 horas, no trabajan un total de 8 horas. Hay que tener en cuenta dos descansos de 15 minutos por la mañana y por la tarde y luego el almuerzo. En nuestro ejemplo, supondremos que se trata de un almuerzo de una hora. Eso deja 6,5 horas de tiempo de trabajo real disponible.

Ahora bien, nadie puede trabajar al 100% de eficiencia. La gente va al baño, le llaman o le interrumpen por razones válidas. Vamos a suponer que el operario trabaja con un 85% de eficiencia. Esto significa que el tiempo de trabajo es de 5 horas y 35 minutos.

Ahora utilizaremos esas 5 horas y 35 minutos para calcular el rendimiento de la celda de trabajo.
1. "Esto es lo que está ocurriendo actualmente".
Todo proceso lean tiene un comienzo, y supondremos que ese comienzo incluye que usted se centre en una evaluación inicial de una sola celda de trabajo. Empiece por evaluar los tiempos de ciclo de cada tarea en la celda de trabajo elegida.

Asegúrese de que el operador o empleado de la celda entiende que su objetivo es ayudar a facilitar su trabajo.

Haz que se sientan parte del proceso y estarán más que dispuestos a mostrarte algunos de los problemas con los que se encuentran.

Asegúrate de que entienden que este ejercicio no consiste en cronometrarlos, sino en captar las causas de los paros laborales.

Marca de la Q5: "Siempre tocamos el elemento humano. ¿Cómo se consigue que la gente se comprometa? Ahí es donde se producen las mejoras. Nadie conoce mejor ese equipo o maquinaria que el propio operario. Por tanto, se necesita realmente su aportación". El enfoque consiste en crear "una isla de excelencia", algo que la gente pueda señalar como ejemplo. Así que hay que dar a la gente un reconocimiento: una palmadita en la espalda y hacer que se sientan parte del proceso de mejora continua".

Operación
Work Cell #1

Unidad de medida
Duración del ciclo en minutos convertida en segundos

Producto
Widget X

Minutos de preparación
Conversión de minutos a segundos
 Número de operaciones de trabajo
Duración del ciclo
Conversión de minutos a segundos
Comentarios / Notas

30
1800
1
7,00
420,00
Falta de material (el operador tuvo que buscar el material)

2
8,00
480,00
Faltan instrucciones de montaje

(El operador tuvo que buscar las instrucciones)

3
25,00
1500,00
Hoja de sierra rota / No hay reemplazo (el operador tuvo que dejar la celda de trabajo e ir a las tiendas para conseguir una hoja de reemplazo)

4
5,00
300,00
No hay problemas - tarea de trabajo limpia

5
5,00
300,00
No hay problemas - tarea de trabajo limpia

6
8,50
510,00
Faltan instrucciones de montaje

(El operador tuvo que buscar las instrucciones)

7
9,00
540,00
Falta de herramienta (la falta de colocación de la herramienta provocó el retraso)

8
5,00
300,00
No hay problemas - tarea de trabajo limpia

9
5,00
300,00
No hay problemas - tarea de trabajo limpia

10
15,00
900,00
Falta de herramienta (la falta de colocación de la herramienta provocó el retraso)

Promedios
9,25
393,90

Asegúrese de que el operador o empleado de la celda entiende que su objetivo es ayudar a facilitar su trabajo.

Haz que se sientan parte del proceso y estarán más que dispuestos a mostrarte algunos de los problemas con los que se encuentran.

Asegúrate de que entienden que este ejercicio no consiste en cronometrarlos, sino en captar las causas de los paros laborales.

Marca de la Q5: "Siempre tocamos el elemento humano. ¿Cómo se consigue que la gente se comprometa? Ahí es donde se producen las mejoras. Nadie conoce mejor ese equipo o maquinaria que el propio operario. Por tanto, se necesita realmente su aportación". El enfoque consiste en crear "una isla de excelencia", algo que la gente pueda señalar como ejemplo. Así que hay que dar a la gente un reconocimiento: una palmadita en la espalda y hacer que se sientan parte del proceso de mejora continua".

Va a crear su propia "isla de excelencia" utilizando estos tiempos de ciclo iniciales dentro de la celda para mostrar los problemas a los que se enfrenta el operador a diario. También capturará los motivos de los retrasos o las interrupciones del trabajo.

En nuestro ejemplo, los tiempos de ciclo sin problemas se realizan en cinco minutos o 300 segundos. Lo hemos convertido a segundos porque incluso los cambios más pequeños que ahorran un par de segundos pueden tener un impacto dramático.

Ahora, el tiempo de ciclo de 5 minutos puede no ser el tiempo de ciclo optimizado, pero para este ejemplo, es el mejor tiempo de ciclo que esta celda produce.
Sin embargo, el tiempo de ciclo promedio en la parte inferior está sesgado por las operaciones (1,2,3,6,7, y 10) que encontraron paradas de trabajo. Esto significa que estas paradas de trabajo empujaron el tiempo de ciclo promedio a 9 minutos, 25 segundos, o 555 segundos.

No hay una regla rígida sobre el número de tiempos de ciclo que debe registrar. En nuestro ejemplo anterior, hemos registrado diez tiempos de ciclo. Hemos convertido esos tiempos de minutos a segundos para simplificar el cálculo de cuánto produce la célula de trabajo.

Deducir el tiempo de preparación de 30 minutos de nuestro índice de productividad de fabricación de 5 horas y 35 minutos.
Tomar las 5 horas y 5 minutos restantes y convertirlas en segundos. Esto nos da 18.300 segundos de tiempo de trabajo disponible.
Dividir los 18.300 segundos por el tiempo de ciclo en segundos, que es 555. Esto nos da un rendimiento de la célula de trabajo de 33 unidades.

La siguiente tabla resume los datos que has recogido de la célula de trabajo. Ahora, es más que probable que ya sepa lo que produce una célula de trabajo determinada. También puede saber cuáles son los tiempos de ciclo. Muchas soluciones de software MRP y ERP proporcionan datos sobre los tiempos de ciclo.

Sin embargo, ningún software puede mostrarle cómo reducir los tiempos de ciclo. Sólo puede informar de ellos. Sólo puede proporcionar números. Hay que ver por sí mismo las causas de las paradas de trabajo. Sólo entonces podrá poner en marcha estrategias para reducir esos tiempos de ciclo y aumentar el rendimiento.

Operación
Duración media del ciclo en minutos
Duración media del ciclo en segundos
Número total de segundos (5 horas 5 minutos)
Rendimiento de la célula de trabajo

Work Cell #1
9,25
555,00
18300
33

Ahora tiene datos en una celda de trabajo que define la primera afirmación de Leslie: "Esto es lo que está ocurriendo actualmente". Tiene una lista de los retrasos más comunes que encuentra el operario en la célula de trabajo. Usted conoce las causas de los tiempos de ciclo más altos y puede promulgar estrategias para eliminar esas causas.
2. "Esto es lo que intentamos hacer".
Uno de sus cambios incluyó la fabricación de un estante de almacenamiento de herramientas Flexpipe modular y escalable. A continuación, colocó este estante inmediatamente fuera de la célula de trabajo, por lo que el operario ya no tiene que caminar hasta el inventario para conseguir hojas de sierra de repuesto.

Otro cambio fue la creación de una estación de trabajo Flexpipe en la que todas las herramientas y los consumibles están fácilmente localizados. Ha combinado esta nueva estación de trabajo con un estante de flujo modular para que los consumibles y materiales de repuesto estén siempre disponibles.

Por último, ha creado un centro de trabajo modular de Flexpipe donde el operario puede acceder fácilmente a las instrucciones de montaje.

Estantería de almacenamiento: Piezas de máquinas (cuchillas)
Estación de trabajo modular
Estantería de flujo modular
Centro de trabajo modular con instrucciones

Después de realizar estos cambios, se vuelve a visitar la célula de trabajo y se toma un nuevo conjunto de tiempos de ciclo.

Aunque todavía hay operaciones que sufren algunos retrasos, el beneficio general es que se han conseguido más operaciones que cumplen el tiempo de ciclo deseado.

Operación
Work Cell #1

Unidad de medida
Duración del ciclo en minutos convertida en segundos

Producto
Widget X

Minutos de preparación
Conversión de minutos a segundos
 Número de operaciones de trabajo
Duración del ciclo
Conversión de minutos a segundos
Comentarios / Notas

30
1800
1
5,00
300,00
No hay problemas - tarea de trabajo limpia

2
7,00
420,00
Pieza desalineada - pequeño ajuste

3
5,00
300,00
No hay problemas - tarea de trabajo limpia

4
5,00
300,00
No hay problemas - tarea de trabajo limpia

5
5,00
300,00
No hay problemas - tarea de trabajo limpia

6
7,35
441,00
Herramienta de repuesto necesaria - fácil de encontrar - pequeño retraso

7
7,30
438,00
Herramienta de repuesto necesaria - fácil de encontrar - pequeño retraso

8
5,00
300,00
No hay problemas - tarea de trabajo limpia

9
5,00
300,00
No hay problemas - tarea de trabajo limpia

10
14,00
840,00
Hoja de sierra rota - La hoja de sierra de reemplazo en el estante de flujo de materiales inmediatamente fuera de la célula de trabajo minimizó el tiempo de reemplazo.

Averages
6,57
393,90

Un nuevo puesto de trabajo facilitó al operador la localización de las herramientas de recambio.

La colocación de un estante de almacenamiento para las hojas de sierra de repuesto redujo inmediatamente el tiempo que el operario tardaba en sustituir la hoja.

En lugar de un tiempo de ciclo de 25 minutos o un "retraso", el operario se limitó a localizar la cuchilla de repuesto y a realizar un cambio que sólo le llevó 14 minutos. Finalmente, su tiempo de ciclo medio se redujo a 6 minutos y 57 segundos.

Los tiempos de ciclo más bajos significan que la célula de trabajo aumentó su rendimiento en un 41%, de 33 a 46 unidades.

Operación
Duración media del ciclo en minutos
Duración media del ciclo en segundos
Número total de segundos (5 horas 5 minutos)
Rendimiento de la célula de trabajo

Work Cell #1
6,57
393,90
18300
46

 
3. "Estos serán los beneficios de la implantación de Lean".
Aumentar el rendimiento en una celda de trabajo no consigue nada si las demás celdas de trabajo no realizan cambios similares de mejora continua. Todo lo que está haciendo es crear un retraso para la siguiente celda del proceso.

Ha aumentado el rendimiento de la celda, pero si no realiza cambios similares en las demás celdas de trabajo, todo es inútil. En este punto, ha reunido suficientes datos para mostrar cómo la realización de pequeños cambios incrementales puede tener un impacto dramático en el rendimiento de una celda de trabajo.

Los altos cargos no suelen tener más remedio que avanzar en iniciativas adicionales de mejora continua cuando se les presentan estos datos. Ahora es muy fácil para ellos ver cómo la repetición del proceso conducirá a mejoras y ahorros significativos.

Los costes de una estructura Flexpipe incluyen el coste de los materiales y el tiempo que tardan sus operarios en montar las estructuras. Ese coste inicial es mínimo si se compara con los beneficios constantes de la aplicación de los principios lean. Los beneficios del lean son para siempre.

Como afirma Mark: "Eso es lo que nos gusta de Flexpipe. Es muy fácil probar algo. No hay ningún inconveniente. Si cortamos un tubo demasiado corto, lo utilizaremos en otro sitio".
En última instancia, la empresa lograría los siguientes beneficios si se llevaran a cabo iniciativas de mejora continua similares con el resto de las células.

Aumento del rendimiento de fabricación: Se producen más piezas en un día, semana o mes.
Reducción de costes: La empresa consigue reducir los costes de fabricación al aumentar el número de piezas acabadas producidas en un turno de 8 horas.
Tiempos de entrega más cortos: La reducción de los tiempos de ciclo y el aumento del rendimiento de la célula significa que se ha reducido el tiempo que se tarda en proporcionar los productos acabados a los clientes.
Mejora de la utilización de la máquina: No hay nada más costoso para los fabricantes que tener la maquinaria parada. En el ejemplo anterior, tener consumibles y piezas de repuesto para la maquinaria inmediatamente fuera de la célula de trabajo ayudó a reducir el tiempo que la máquina estaba parada.
Mejor ergonomía y seguridad: Las celdas de trabajo mal construidas suelen incluir riesgos que provocan errores humanos y lesiones. Las lesiones y el absentismo laboral cuestan a los fabricantes 1.100 dólares al día por trabajador. Tome el número de días perdidos por lesión durante un año determinado y utilizar esa cantidad como justificación adicional para llevar a cabo iniciativas de mejora continua.

 
Soluciones rentables de manipulación de materiales de Flexpipe
Flexpipe es un proveedor, diseñador e integrador con sede en Montreal de sistemas modulares y escalables de tubos y juntas para la manipulación de materiales. El enfoque centrado en el cliente y el enfoque proactivo de la empresa permiten a los fabricantes realizar sus estructuras a una fracción del coste en comparación con los sistemas fijos de manipulación de materiales.
La extensión de diseño gratuita de la empresa para el programa SketchUp es fácil de usar y proporciona un diseño completo en 3D, un desglose de costes de material y una lista de materiales.
Si desea ver cómo Flexpipe puede ayudarle en su próximo proyecto de mejora continua, póngase en contacto con nosotros ahora.

Acerca de nuestro experto en Lean - Leslie Pickering

El Sr. Pickering es licenciado en ingeniería mecánica y de producción. Aporta 35 años de experiencia en la mejora de procesos internacionales, fabricación y operaciones. Es un reconocido especialista en el Sistema de Producción Toyota y está muy bien considerado como experto en el campo de la fabricación ajustada.

Acerca de nuestro experto en Lean - Mark Zeilinger

El Sr. Zeilinger es licenciado en Ingeniería Mecánica. Aporta más de 30 años de experiencia en fabricación y operaciones. El Sr. Zeilinger es un reconocido especialista en el Sistema de Producción Toyota, que ha implantado con éxito metodologías de transformación en una amplia variedad de sectores, como el de los envases, la electrónica, la construcción, los plásticos, la alimentación, la automoción y el aeroespacial.