Le centre de distribution technique de Cogeco à Burlington (Ontario) est l’un des points de chute au Canada pour la réparation de modems Internet et d’appareils de câble. En 2011, voulant améliorer l’efficacité de son processus de réparation d’appareils, la direction de l’entreprise a effectué un Kaizen Blitz.
Le processus fut riche en défis, mais donna les résultats souhaités! Lisez la suite pour connaître de quelle façon Cogeco a intégré la solution lean dans ses opérations et a géré la résistance au changement
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C’est une firme de consultants embauchée par Cogeco qui eut le mandat d’analyser l’efficacité de l’entrepôt de l’Ontario quant aux meilleures pratiques. Une fois l’évaluation faite, on arriva au constat que la chaîne de production n’était aucunement efficace.
« À l’époque, personne ne savait si nous étions productifs ou non parce que nous n’avions aucun moyen de mesurer et nous ne pouvons pas améliorer quelque chose que nous ne mesurons pas » explique Bill Jeffries, directeur des entrepôts de Cogeco.
On demanda donc aux consultants d’enseigner au personnel les concepts de la fabrication lean et d’effectuer un Kaizen blitz. C’est ainsi que pendant une semaine intense, la direction et les employés analysèrent les méthodes de production actuelles. Par la suite, l’équipe de 30 employés, aidée des consultants, amorça l’intégration des nouvelles pratiques pour la réparation d’appareils.
Le processus était très intense – à un point tel que certains membres du personnel prirent les constats personnellement. « Des gens en sont venus aux larmes, et apparemment, cela n’est pas rare », note le superviseur de l’entrepôt, Gary Towers. « Notre personnel de longue date faisait les choses de la même façon depuis plusieurs années et se faisait dire par quelqu’un de l’extérieur que ce n’était pas correct. »
Les gens étaient sur la défensive et se sentaient attaqués. Ils voulaient prouver que leur méthode était la bonne et que le nouveau processus ne fonctionnerait pas. L’équipe de Cogeco a fini par surmonter cette difficulté, mais il a fallu une bonne année pour voir un véritable changement de culture.
Après avoir pris du recul, Bill et Gary admettent sans détour qu’on doit s’attendre à un énorme choc culturel et à faire face à plus de résistance que vous ne l’estimiez au départ. Jusqu’à ce que les travailleurs reconnaissent les avantages et qu’ils valident le nouveau processus, il y aura beaucoup de résistance.
« Nous, en tant qu’équipe de direction, n’en étions même pas convaincus », avoue Gary. Maintenant, les deux sont d’accord pour dire qu’une équipe de gestion doit avant tout être unie. Puis, les gestionnaires doivent avoir une idée claire des bénéfices générés par la fabrication lean afin de bien vendre le changement à leur équipe.
Gary ajoute que « les leaders doivent croire au lean et y adhérer à 100 %. Et tant que vous ne passerez pas cette étape cruciale, il n’y aura aucun changement. »
Les consultants lean vous diront que vous réussirez le processus dans 6 à 8 semaines, mais selon Bill, c’est impossible : « Oui, il est possible d’instaurer le nouveau processus, mais c’est impossible de le maintenir parce que la culture lean ne peut pas tout bonnement se mettre en place dans l’espace de 6 à 8 semaines. »
« Plus les membres du personnel sont à l’emploi de votre entreprise depuis longue date, plus il est difficile d’apporter des changements parce que leur méthode de travail est établie depuis plusieurs d’années. Ça ne devient pas un succès instantané du jour au lendemain », précise Gary. « C’est une évolution progressive, et ce sera difficile, mais vous devez être honnête et partager cette réalité avec votre équipe », résume-t-il.
Cogeco a vu son niveau de productivité augmenter considérablement dans l’année suivant l’intégration des méthodes lean. Cependant, l’équipe ne fut pas en mesure d’établir des comparaisons avec les années précédentes, faute de méthode de validation.
Avec les nouveaux procédés, les employés se concentrent sur la réduction des gaspillages de mouvement et de transport sur le plancher de production et dans l’entrepôt. Pour ce faire, l’équipe réduit au minimum les mouvements en reconfigurant l’aménagement du plancher de production et en utilisant des chariots modulaires à gravité sur mesure adaptés à leurs besoins. Fini l’époque où les appareils parcouraient une distance équivalent 3 terrains de football dans une usine de 10 000 pieds carrés!
Comme les employés de Cogeco étaient bien occupés par l’intégration du processus lean et qu’ils n’étaient pas habitués au système modulaire, c’est l’équipe d’assemblage de Flexpipe qui a construit chacune des structures au cours de la première année.
Par la suite, les ouvriers ont commencé à construire eux-mêmes des chariots en copiant et en améliorant les premières structures. Brad, qui est responsable de la maintenance, coordonne les projets d’amélioration de structures depuis un atelier moonshine à l’entrée de l’entrepôt.
Avant la transformation lean, Cogeco avait l’habitude d’embaucher 21 employés de production occasionnel et engagés via un firme de placement de personnel. Ceux-ci représentaient plus de 40% du personnel de production. À présent, seuls 4 employés occasionnels sont nécessaires. L’un des moyens par lesquels ils y sont parvenus a été de reconfigurer les postes d’essai en forme de U. Donc, 1 travailleur peut faire le travail de 2 parce que les racks sont à proximité et les processus ont été légèrement modifiés.
Mon travail en tant que superviseur est plus facile maintenant.Gary Towers – Superviseur de l’entrepôt
To conclude, where I can say that the résistance au changement is inevitable, we will be able to change the usual processes and reconfigure workstations. The genes in which you kiss beaucoup of patienthood you will be committed to 100%. A Kaizen Blitz was not easy, but Cogeco peut kept telling her to appreciate the comb!
