Cómo Cogeco aumentó su rentabilidad implantando una solución lean

Kaizen Blitz: antes y después

Una consultora contratada por Cogeco se encargó de analizar la eficiencia del almacén de Ontario con respecto a las mejores prácticas. Una vez que todo estaba dicho y hecho, los resultados estaban en, y eran sombríos. La línea de producción no era en absoluto eficiente. “En aquel momento, nadie sabía en la planta si éramos productivos o no porque no teníamos forma de medir, y no podemos mejorar algo que no medimos”, explica Bill Jeffries, director de almacén de Cogeco.

Se pidió a la empresa consultora que enseñara a la plantilla sobre la manufactura esbelta y que llevara a cabo un bombardeo Kaizen. Así que, a lo largo de una intensa semana, la dirección y parte del personal de campo analizaron los métodos de producción actuales. A continuación, todo el equipo de 30 trabajadores, junto con los consultores, comenzó a implementar nuevas prácticas de reparación de dispositivos.

Cómo lidiar con la resistencia del personal

El proceso fue muy intenso, hasta el punto de que algunos empleados se tomaron las cosas como algo personal. “Tuvimos gente que llegó a llorar y, aparentemente, no es raro”, explica el supervisor del almacén, Gary Towers. “Teníamos personal de larga duración que había estado haciendo las cosas de la misma manera durante muchos años, y entonces llega alguien y les dice que lo que están haciendo está mal”.

La gente estaba a la defensiva y se sentía atacada. Sólo querían demostrar que su manera era la correcta y que el nuevo proceso no funcionaría. El equipo de Cogeco acabó superando este escollo, pero tardó un buen año en ver un verdadero cambio de cultura.

Después de lo que pasaron con el equipo, Bill y Gary dijeron que hay que saber que va a haber un gran choque cultural y más resistencia de la que se espera inicialmente. Hasta que los trabajadores vean los beneficios, y validen el nuevo proceso, hay mucha resistencia.

“Ni siquiera nosotros mismos -el equipo directivo- estábamos convencidos”, confiesa Gary. Ahora, ambos están de acuerdo en que el equipo directivo debe estar en la misma página, y necesitan entender completamente hacia dónde van con los cambios lean para venderlo a su equipo. Gary añade que “los líderes tienen que abrazar y creer al 100% en el lean, y hasta que no se dé la vuelta a esta esquina, no va a haber ningún cambio”.

Gestionar las expectativas de forma realista

Los consultores lean pueden decirte que lo lograrás en 6 u 8 semanas, pero según Bill, eso es imposible. “Es posible implantar el nuevo proceso, pero es imposible mantenerlo porque la cultura lean no está implantada en 6 u 8 semanas”.

“Cuanto más tiempo tienes a tu personal, más difícil es cambiar porque se han creído su método de trabajo durante muchos años. No es un éxito de la noche a la mañana, es una evolución, y será duro, pero tienes que decírselo a tu equipo y ser honesto al respecto”, añade Gary.

Reducción de los residuos de movimiento y transporte

Cogeco vio cómo su nivel de productividad aumentaba sustancialmente tras ese primer año de implantación de prácticas de manufactura esbelta. Sin embargo, no pudieron establecer mediciones comparativas con años anteriores, ya que no disponían de informes en ese momento.

Con los nuevos procesos, los empleados se centran principalmente en reducir los residuos de movimientos y transporte en toda la planta de producción y el almacén. El equipo redujo los desplazamientos al mínimo renovando la distribución de la planta de producción y utilizando carros modulares de gravedad hechos a medida para satisfacer sus necesidades específicas. ¡De este modo, se acabaron los días en los que los dispositivos recorrían una distancia equivalente a 3 campos de fútbol en una fábrica de 10.000 pies cuadrados!

Dado que los trabajadores de Cogeco estaban muy ocupados con la implantación de Lean y que el sistema modular era nuevo para ellos, fue el equipo de montaje de Flexpipe el que construyó cada estructura durante el primer año.

Después, los trabajadores empezaron a construir carros por su cuenta copiando y mejorando los diseños iniciales. Brad, el jefe de mantenimiento, coordina todos los proyectos relacionados con la modificación de las estructuras en la tienda de lunas situada en la entrada del almacén.

Reconfiguración de los puestos de trabajo para aumentar la productividad

Antes de su transformación lean, Cogeco solía contratar a 21 trabajadores de producción ocasionales contratados por una empresa de personal. Representaban más del 40% del equipo de producción. Hoy en día, sólo necesitan cuatro empleados ocasionales. Una de las formas de conseguirlo fue reconfigurar los puestos de prueba en forma de U. De este modo, un trabajador puede hacer el trabajo de 2 porque los bastidores están cerca y los procesos se han modificado ligeramente.

Mi trabajo como supervisor es más fácil ahora.

Gary Towers – Supervisor de almacén

Paciencia para vencer la resistencia

Para concluir, se puede decir que la resistencia al cambio es bastante inevitable cuando se trata de cambiar los procesos convencionales y reorganizar los puestos de trabajo. La gente necesita mucha paciencia y debe comprometerse al 100%. Un Kaizen Blitz no fue una hazaña fácil, pero Cogeco puede decir ahora que definitivamente valió la pena.